給項目“發(fā)起人”和“干系人”正名

2006/7/14 14:54:27 | 5197次閱讀 | 來源：網友轉載【已有0條評論】發(fā)表評論

起人”可以進行有關的計劃，把計劃成為事實。

這里談到的是兩個人，一個A君是項目“發(fā)起人”，而B君是項目“贊助人”，A君的計劃能夠成為項目，完全是B君的投資才能夠立項。但如何在項目管理的翻譯中把B君翻譯成為A君呢？唯一的解釋便是這個負責翻譯的“外人”在翻譯的時候，由于對項目管理缺乏認識，錯把“馮京”作“馬涼”了。

項目贊助人

回想我1997年被調派負責當時“郵電部”的“綠卡工程”（即現(xiàn)郵政儲蓄系統(tǒng)）建設的時候，當時有三家供應商負責提供全國各省的系統(tǒng)安裝，這個項目的資金安排是“郵電部”負責支付各項目的大部分資金，各“省”及“市”單位負責支付當?shù)叵到y(tǒng)的小部分資金。

當時很多地區(qū)的項目在建設完成后，都需要進行變動及返工，經過很長的試運行期才能夠完成驗收過程。我們一家是當時最快得到驗收文檔的供應商，因為我們在各地執(zhí)行項目的時候，嚴格執(zhí)行“部”的要求，對“地方”單位所提出的功能變動采取嚴格的范圍變動管理方法，任何變動必須得到“部”的同意下才進行變動，所以我們的交付比較順利。

當然，在過程中，我們不像其他供應商一樣按照“地方”的需求增加或修改系統(tǒng)架構，常會與“地方”的官員發(fā)生爭議，但多能夠透過協(xié)調解決。我們能夠比其他供應商更順利完成驗收過程，是因為我們能夠明確理解到“部”是負責大部分資金的單位，他們的意見才是最重要的，“部”是整個項目的主要“贊助人”，而其他供應商均未能有效把握“Sponsor”的定義，讓項目延誤了多月才能夠完成。

當項目發(fā)起人建議項目的概念時，往往在經過“可行性研究”后對項目的范圍及功能會有很多不一樣的地方，不管實際應用需求或資金問題。發(fā)起人的概念可能在項目立項時只保留了一部份的概念，只有負責項目費用的人才知道他投資這個項目的最終目標。如果按照項目發(fā)起人的要求執(zhí)行項目，不一定能夠得到投資者的認同，讓項目走上冤枉路。

由此可以看到，當一個項目在實施過程中，往往項目發(fā)起人并不是項目贊助人，當然也有可能兩者是同一個人，但明確體會“贊助人”及“發(fā)起人”的差異，讓我們能夠把握項目的焦點，降低項目延誤的風險，減少交付時進行修改及返工的機會，降低項目的成本。項目經理對“Sponsor”（贊助人）及“Initiator”（發(fā)起人）的理解對項目能否如期完成起了重大的影響。

項目干系人

“Stake”的直接翻譯是“籌碼”或“賭注”，所以“Stakeholder”可以直接翻譯成為“拿著籌碼的人”。但中文翻譯為“項目干系人”，這更讓人感覺莫名其妙。

什么才算是“拿著籌碼的人”呢？那就是在賭局完的時候（既系統(tǒng)開始運行的時候），最終是“輸”還是“贏”,是看這個人在過程中投注的決定。在系統(tǒng)建設的過程中，是那個“初步”決定哪些功能需要增加，哪些功能可以減少，明確理解系統(tǒng)在運行時，能否提升部門的能力和效率，這個人便是系統(tǒng)應用部門的主管。這個主管及他的屬下是系統(tǒng)使用者（Users），是項目干系人，但只有這個部門的主管才是Stakeholder。

我說那個“‘初步’決定哪些功能需要增加，哪些功能可以減少”的人，是因為最終決定不是這個Stakeholder，是項目的Sponsor。Stakeholder有可能是項目發(fā)起人，但也可能不是。他需要說服贊助人對項目進行投資，讓系統(tǒng)提供他所需要的功能來完成他部門的工作。所以在項目過程中，我們需要Stakeholder對項目的認同。一些中小型項目可能有數(shù)十個使用者，但可能只有一個Stakeholder，一些大型的項目可能有數(shù)萬名使用者，但可能只有二三十個Stakeholders。我們的焦點錯了，項目便會失敗。