明，當(dāng)時這個策略是非常正確的，對集中優(yōu)勢資源保證上海分行上線起到了不容忽視的作用。


明確各組的工作目標(biāo) 通過會議落實各組的目標(biāo)，如大前置性能必須通過的專門的壓力測試；前端組必須24小時內(nèi)對變更和缺陷修改做出反饋；切換組要求將切換方案細(xì)化到單個任務(wù)的命令清單和驗證清單；分行推廣組力保不從項目組抽取人員。

穩(wěn)定隊伍，嚴(yán)肅紀(jì)律和鼓舞士氣 核心組任務(wù)明確后，下一步要完成的就是“帶隊伍”。首先，根據(jù)重點(diǎn)工作和目標(biāo)要求，項目組減少了8個工作任務(wù)不明確的人員，這對留下的項目成員反而是種觸動；其次，與個別不穩(wěn)定的員工進(jìn)行了談話，在解決了具體問題后一些員工表現(xiàn)出的活力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出想象，最終只有一個人真正離開項目；第三，嚴(yán)肅紀(jì)律，對于不經(jīng)同意擅自離開的人員如無明確理由一律嚴(yán)肅處理；第四，因項目周期長，所以跟公司協(xié)商按階段進(jìn)度落實了部分獎金，一定程度上提升了士氣。

培訓(xùn)骨干，改進(jìn)工作方法 首先強(qiáng)調(diào)干部要以身作則和親臨一線。其次，學(xué)會用合理的方法分配工作，如修改PTM（測試缺陷）過程中，將收到的PTM分配到每個人頭上，并在白板上公布，同時及時更新完成狀態(tài)。

提高客戶意識，加強(qiáng)客戶溝通 要求大家重視非正式溝通渠道。比如，在正式會議之前，對于要匯報的內(nèi)容與客戶通氣，也要提前了解客戶要反映的情況。一次，在一個重要的會議前客戶反映大前置監(jiān)控系統(tǒng)“根本不能用”，經(jīng)進(jìn)一步了解情況其實是用戶界面不友好，而我方的工程師態(tài)度又比較生硬，造成客戶不滿做出上述結(jié)論。如果按“根本不能用”報告，會議上沒有時間解釋，也很容易發(fā)生爭執(zhí)，勢必對我方極為不利。而經(jīng)過會前溝通，我方同意限期修改，客戶也同意在會上報告是“界面問題”，于是這個問題的性質(zhì)就發(fā)生了根本的變化。
經(jīng)過上述一系列調(diào)整措施之后，項目組的情況得到了很大的改觀。在隨后的4個多月中，各個小組都克服的重重困難按規(guī)定完成了任務(wù)。一個典型的例子是前端小組。前面也提到，由于判斷失誤對重視不足，提前從前端組調(diào)出了過多的人力，從而使項目后期前端小組遇到了前所未有的困難和空前的工作壓力，但他們不僅創(chuàng)造了2天完成60余種憑證打印程序開發(fā)測試的奇跡，并在連續(xù)2周的白天整體測試、晚上修改PTM和發(fā)布新版本的高強(qiáng)度工作中表現(xiàn)出了驚人的能量。上線過程中，在公司高層對建行客戶進(jìn)行拜訪時，建行高層領(lǐng)導(dǎo)對神州數(shù)碼項目組的成績給予充分的肯定，特別對前端組的這種拼搏精神和取得的戰(zhàn)果給予了高度的評價。

筆者對該項目有幾點(diǎn)感觸至深：一是成功的項目對于團(tuán)隊的依賴性不容忽視，沒有好的團(tuán)隊即使再完美的計劃也得不到實現(xiàn)；二是好的項目管理方法不在于多先進(jìn)的理念而在于把準(zhǔn)脈，有時一塊白板的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一套理念，與客戶幾分鐘的會前溝通遠(yuǎn)強(qiáng)過30頁的PPT文獻(xiàn)。第三，要記住團(tuán)隊的個體是一個個活生生的有感情的“人”，而非“6個二級程序員”，他們有不同的性格和思想，只有在喚醒他們的團(tuán)隊意識和潛能之后，你才能看到一個無所不能的巨人，那就是你的團(tuán)隊。

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