建筑企業(yè)施工項目成本對于建筑企業(yè)和項目部自身都十分重要。但是，由于種種原因，項目部成本管理一直不是很到位。項目部材料管理混亂、浪費嚴重，勞務結(jié)算扯皮嚴重，成本數(shù)據(jù)匯總不及時、反映不真實；公司對項目成本監(jiān)控失效。在我們調(diào)研時曾碰到某公司一個項目總價1個億，工程進行了一半，虧損已達到2千萬的案例。

　　項目成本管理本身不僅僅是施工項目部的事，從施工企業(yè)內(nèi)部來講涉及到公司和項目部兩個層面，這兩個層面上影響施工項目成本管理的因素很多，筆者認為要把成本管理落到實處，使項目成本處于可控狀態(tài)，公司應該做好七個方面的工作，項目部同樣要做好七個方面的工作，所謂“七上七下”。
　　
　　公司應該做好的七個工作：
　　
　　1． 企業(yè)管理者的決心是搞好施工項目成本管理的前提
　　
　　搞好施工項目成本管理，進而全面提高整個企業(yè)各項管理水平，是一項企業(yè)得以發(fā)展的的基本策略，是一項長期而艱巨的任務。要想提高管理水平就要采用先進的管理理念和管理手段，對企業(yè)和項目的管理流程進行重整或再造，要改變許多現(xiàn)行的做法，這勢必要影響原來的工作習慣，甚至影響許多人的既得利益，因此這一工作能否順利開展起來，能否持續(xù)穩(wěn)定地開展下去，首先取決于企業(yè)決策者的決心，企業(yè)決策者的決心和參與是搞好施工項目成本管理的前提。

　　這一點已被從事管理改革的研究者和實踐者廣泛認同，不論是制造業(yè)的ERP工程還是施工企業(yè)的項目管理，都被普遍認為是“一把手工程”。
　　
　　2． 充分理解和整合全過程施工項目管理業(yè)務鏈路
　　
　　對于一個施工項目，應該包括從市場啟動階段到售后服務階段的所有業(yè)務，公司管理人員應該充分理解每個業(yè)務節(jié)點的工作內(nèi)容以及業(yè)務之間的邏輯關系。也就是說，每項工作需要哪些前提條件才能開始，這些前提條件是哪項工作或哪幾項工作的結(jié)果，同時此項工作又產(chǎn)生哪些結(jié)果，產(chǎn)生的結(jié)果又作為哪項工作或哪幾項工作的開始條件。

　　業(yè)務內(nèi)容和業(yè)務關系的確定是項目開展工作的基礎，項目工作只有置于它的制約之下才能保證工作的順利開展。
　　
　　3． 選擇合適的管理理念和管理方法
　　　　
　　目前項目管理和施工企業(yè)管理應該還是一個比較新的課題，國內(nèi)外的理論工作者和實踐者都在不斷研究、不斷探索，正處在諸子百家、群雄并起的階段，況且隨著計算機技術和網(wǎng)絡技術等先進技術手段的不斷出現(xiàn)，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，這對選擇決策既是機會更是難題。同時，管理者在決策前還必須考慮到理論與實踐的差別，考慮到國內(nèi)與國外的差別，考慮到企業(yè)所管理的項目的差別，考慮到企業(yè)自身的基礎情況等，因此，選擇好切實可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關重要的。
　　
　　4． 合理確定項目成本管理考核標準
　　
　　管好項目成本必須有明確的努力方向和考核標準，只有明確項目成本管理目標，才能使項目成本管理有了努力方向和考核依據(jù)，因此，每個項目在實施管理前（施工前準備階段）必須明確項目成本管理目標。項目成本管理目標包括兩個方面
　　
　?。?）確定項目成本管理的標準
　　管好成本不是簡單的完成盈利指標，一個在投標時就知道肯定是虧損的項目，管好施工成本的標準是什么？這將是一個衡量項目成本管理好壞的重要的概念性問題，在沒有明確這一概念的情況下，很難評價施工項目成本管理的好壞。所以，項目成本管理好與壞的評價應該建立在項目實施過程中相關人員的工作職責基礎上。要把成本目標進行分解，量價要分離，評價也應該細化。
　　
　?。?）確定項目成本控制指標
　　要想實施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標，指標包括：項目總成本，分包價格水平，材料價格水平、分部分項

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