由于目標、資源、環(huán)境、行業(yè)的差異，各個組織可能會選擇不同的組織結構。因此這部分討論的側重點不是如何設計項目的具體結構，而是討論 “項目”組織結構相關的兩個問題：一是從整體上看一個項目的內/外部有哪些主要的角色，各個角色的職責和關心的內容是什么；二是在三種典型的公司組織類型中如何組織項目組，以及三種組成項目方式的主要特點。

對一個的項目來說，一般可能有以下六種重要角色：出資人、所有者、項目經理、部門經理、內部資源、外部資源。 出資人不僅是項目所需資金的提供者，還是最高決策者，最常見的例子是企業(yè)內部的具有決策權的高層領導。出資人可以批準啟動一個項目，也可以根據情況終止一個項目。項目執(zhí)行中出資人會關注項目是否受控，但最關心的是最終投資能否取得預期的收益或效果。

所有者負責實現出資人的社會或商業(yè)目標，確保兌現出資人的利益。所有者有兩個職責：第一是直接提出項目的要求，第二是擁有并使用項目成果。項目執(zhí)行中所有者會擔負一定職責，密切關注項目的進展和項目結果。對于系統(tǒng)集成項目來說，最常見的所有者是使用系統(tǒng)的業(yè)務部門。

項目經理負責界定項目范圍、制定項目計劃，并直接控制項目過程，確保在規(guī)定的時間、質量和成本約束內完成預期目標。項目經理是責任的匯集點，需要對所有者和部門經理負責，同時需要管理項目組中來自公司的內部資源和來自客戶的外部資源。

部門經理負責調度公司內部的員工，為項目經理提供必要的人力資源，同時監(jiān)控項目的狀態(tài)，幫助解決項目中的問題；同時，部門經理應該與“所有者”保持必要的溝通，確?？蛻舻臐M意度。

內部資源是指來自公司內部的專業(yè)人員，擁有完成項目所需的眾多技能。在項目執(zhí)行過程中對項目經理負責，按要求完成任務；隨項目的進展項目成員還會發(fā)生變化。

外部資源是指來自客戶的專業(yè)人員，他們直接參與項目。一般包括負責確定需求的業(yè)務人員，也可能包括一些今后負責支持維護的技術人員。一般來說外部資源雖然按計劃和要求完成任務，但不必對項目經理負責。

例如在一個典型的銀行項目中，出資人可能是行長，而所有者是對經營負責的業(yè)務部門；項目經理由承約的公司委派，并對金融事業(yè)部總經理直接負責；項目的內部資源包括公司內的研發(fā)人員和行業(yè)專家，外部資源包括客戶方的負責需求的業(yè)務人員和后期維護的技術人員。

在上述6種角色中，項目經理與所有者之間最容易產生沖突，這是因為2者的利益導向是不同的。例如，項目經理可能傾向于減少工作范圍、需求盡量不要變化；而所有者可能傾向于項目組做盡可能多的工作，需求及時根據變化進行修改。這種利益趨向的差異有利的一面，那就是制約項目經理必須按TQC的要求工作，缺乏這種制約會使項目“做到哪、說到哪”；不利的一面是項目經理難免與所有者產生矛盾，如果處理不好矛盾激化則可能直接影響項目的成敗。在這種情況下，部門經理可以發(fā)揮巨大作用，緩解二者之間的矛盾，讓事情按有利的方向發(fā)展。項目經理也特別要注意，不要把“所有問題都自己扛”，別忘了還可以求助高層的部門經理。

公司組織結構與項目組

下面談談三種典型組織結構的公司內如何組成項目組以及優(yōu)劣勢。典型的公司組織結構基本有三種方式：職能型、項目型和矩陣型。

職能型

最高一層是CEO，向下根據專業(yè)、權限和管轄范圍分成各職能部門，通過內部管理流程確保部門之間相互協調完成工作。這種組織結構中也有“項目”，但一個特點是項目的概念相當弱，可能僅僅是將一些持續(xù)運作業(yè)務的某些方面按項目方式進行管理，例如按“項目”歸集每一筆業(yè)務從售前到結束的所有費用，另一個特點“項目”一般按規(guī)定的流程運作，而沒有專職的項目經理。

職能型組織按功能組織人員

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