的公司發(fā)展的前三年還好，但是一旦公司做到三四年后，越往后弊端越大，最終會(huì)導(dǎo)致“富了和尚窮了廟”的結(jié)果。
第一個(gè)問題，業(yè)績(jī)提成很容易導(dǎo)致公司老板或者公司變成不講信用的人和不講信用的公司。為什么？
我們以為銷售業(yè)績(jī)?yōu)槔?，提成系?shù)固定，如果一個(gè)企業(yè)里有幾個(gè)成長(zhǎng)型銷售，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)很快，甚至翻好幾倍，到手的提成肯定越多。
你作為分錢的人，提成系數(shù)到底調(diào)還是不調(diào)？調(diào)，在員工面前信用喪失；不調(diào)，公司收益減少。
第二個(gè)問題，一旦使用提成機(jī)制，就很容易導(dǎo)致市場(chǎng)資源或者客戶資源、渠道資源私有化。
比如在全國范圍內(nèi)劃分銷售區(qū)域，每個(gè)區(qū)域的人負(fù)責(zé)自己所在區(qū)域的客戶，并且基于區(qū)域訂單劃定獎(jiǎng)金金額，這就導(dǎo)致了利益版權(quán)的誕生，進(jìn)而會(huì)造成一個(gè)銷售人員在劃定區(qū)域內(nèi)能力很強(qiáng)，業(yè)績(jī)很好，但堅(jiān)決拒絕去開拓空白市場(chǎng)，因?yàn)樗^的資源沒有了，收入沒有保障了。
如此一來，人才培養(yǎng)不出來，慢慢還會(huì)白白浪費(fèi)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。最要命的是，會(huì)出現(xiàn)“躺贏”的情況，即在成熟市場(chǎng)，不需要做什么新貢獻(xiàn)也能保持穩(wěn)定的業(yè)績(jī)。
除此之外，提成機(jī)制還會(huì)導(dǎo)致毛利率不斷下滑。慢慢地，客戶結(jié)構(gòu)也會(huì)惡化，為公司帶來的風(fēng)險(xiǎn)就越來越高。
3.阿米巴模式：贏了現(xiàn)在，輸了未來
阿米巴，就是把公司分成一個(gè)個(gè)小的子公司或者小的業(yè)務(wù)單元，自食其力，自負(fù)贏虧，完全進(jìn)行獨(dú)立核算。對(duì)于這個(gè)本身非常好的工具，稻盛先生一直反復(fù)告誡大家：阿米巴是用來培養(yǎng)經(jīng)營型、管理型人才的，不是一個(gè)分錢工具。
一旦你把它作為一個(gè)分錢的工具，定會(huì)帶來諸多問題：
第一，導(dǎo)致內(nèi)部博弈，演變?yōu)閮?nèi)斗；
第二，容易導(dǎo)致短期主義，失去戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，這是非常致命的；
第三，導(dǎo)致文山會(huì)海，錯(cuò)誤決策；
第四，由各種授權(quán)導(dǎo)致的山頭主義，最終離開團(tuán)隊(duì)。
就我目前觀察來看，國內(nèi)少有能夠成功借鑒這個(gè)工具的企業(yè)。一旦用該模式去分錢，一定會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)變成收斂型，而非擴(kuò)張型。
現(xiàn)實(shí)是，中國是一個(gè)大市場(chǎng)，做企業(yè)更多的是要像華為任總說的“要攻擊前進(jìn)”，抓住機(jī)會(huì)，多打糧食，增加土地肥力。
4.目標(biāo)獎(jiǎng)金：內(nèi)部博弈，反復(fù)拉鋸
現(xiàn)在，很多企業(yè)都雄心壯志，設(shè)定了明確目標(biāo)，尤其是快速成長(zhǎng)型的企業(yè)。樹立目標(biāo)本身非常好，但為了讓大家有目標(biāo)感或者重視目標(biāo)，在年初或年底時(shí)將目標(biāo)拆分落實(shí)到個(gè)人，并將其完成情況與獎(jiǎng)金強(qiáng)掛鉤，規(guī)定各種細(xì)則，一定會(huì)形成內(nèi)部博弈，反復(fù)拉鋸，相互消耗。
這時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)根本制定不下去，還會(huì)發(fā)現(xiàn)大家在情緒上都是對(duì)抗的。即便你強(qiáng)制制定施行，員工到年末肯定會(huì)用糟糕的完成率來證明你的判斷是錯(cuò)的。
華為是如何設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)的？
第一，目標(biāo)肯定不合理；第二，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)必須合理。
因?yàn)槟繕?biāo)是一種預(yù)測(cè)，沒有人敢說預(yù)測(cè)是合理的，目標(biāo)是公司的戰(zhàn)略安排、決心和訴求，是根據(jù)公司發(fā)展要求來確定的，不能討價(jià)還價(jià)，需要與公司討論的是如何達(dá)成目標(biāo)，即行動(dòng)策略與資源需求。
一旦目標(biāo)可以討價(jià)還價(jià)，必然會(huì)造成“低目標(biāo)追求”，因?yàn)槟繕?biāo)越低，拿到獎(jiǎng)金的安全性才越高。
所以，建議大家不要關(guān)注目標(biāo)是否合理，而是把注意力放在如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上。如果實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)是合理的，不合理的目標(biāo)反而是可以實(shí)現(xiàn)的。目標(biāo)越高，公司給予的資源支持也越多，完成增長(zhǎng)的概率也越大，個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的收入也就越多。
華為是如何激勵(lì)員工的？激勵(lì)與目標(biāo)脫鉤，以增長(zhǎng)為導(dǎo)向，減少目標(biāo)拉鋸，增加實(shí)現(xiàn)概率。第一種方式是存量不打折，增量加速；第二種方式存量打折，增量加速。
這本質(zhì)上是一套增量績(jī)效算法。總之，要鼓勵(lì)大家不斷做增量，