的，人員要招聘高端的，團(tuán)建最好搞個歐洲十日游.....就算立項的預(yù)算充裕，作為項目經(jīng)理依然要有強(qiáng)烈的成本意識，學(xué)會控制成本，不浪費(fèi)一分錢。
項目過程中，經(jīng)常會在進(jìn)度、質(zhì)量、成本等方面上進(jìn)行權(quán)衡決策，根據(jù)實際情況要有所傾斜。做好項目的同時，最大限度地控制成本，這是項目經(jīng)理的卓越表現(xiàn)。
兩極
在項目管理中，人的因素是至關(guān)重要的。所有的項目過程活動都是圍繞著人展開的，人和人之間的溝通是相互的、雙向的。
良好高效的溝通要制定規(guī)則，做到相互承諾，一起成長，形成利益共同體，達(dá)成共贏。我們?nèi)粘Ｓ玫募滓译p方協(xié)議、采購合同協(xié)議、合作協(xié)議等如此經(jīng)久可信，就是基于如上規(guī)定加上法律保護(hù)而來。
項目工作計劃是經(jīng)過評估、討論做出來的，也是一份在項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊成員之間的相互承諾。需要項目經(jīng)理提供的環(huán)境及協(xié)助，應(yīng)當(dāng)按計劃滿足要求。同樣，項目團(tuán)隊成員的工作計劃延期了，要找出原因，然后雙方及時溝通，更新并調(diào)整計劃。不要總是計劃延期，兌現(xiàn)不了承諾，失去個人信用。
主管對下屬的工作要求和完成情況評價也是如此。年初制訂的個人業(yè)務(wù)承諾計劃PCB，半年后下屬按照PCB自我評價為A，而主管認(rèn)為在PCB中未提及的某方面還需重點加強(qiáng)，綜合評價給了B。這是非常差的溝通結(jié)果，下屬覺得承諾書沒有兌現(xiàn)放松了要求，主管安排工作也沒有那么得力，這是雙輸?shù)慕Y(jié)果。如果主管意識到下屬需要加強(qiáng)的方面，及時找下屬溝通補(bǔ)充到PCB中，是對相互承諾的一份尊重。
四世
新組建的項目團(tuán)隊成員，有原來一起做過項目的同事，有第一次新加入的同事，有入職多年的老同事，還有新員工。在項目團(tuán)隊中，項目經(jīng)理充當(dāng)“當(dāng)家人”的角色。
剛進(jìn)門的同事有個認(rèn)同家庭的過程，你是導(dǎo)師，把他/她帶進(jìn)門，了解項目相關(guān)情況。
一名團(tuán)隊成員進(jìn)入項目團(tuán)隊一般會經(jīng)歷“認(rèn)同—磨合—沖突—融入”四個階段，在不同階段，項目經(jīng)理充當(dāng)不同的角色“導(dǎo)師（引路）—教練（指導(dǎo)）—朋友（支持）—當(dāng)家人（授權(quán)）”去幫助他/她最終融入這個團(tuán)隊，融入這個家庭。
當(dāng)家人要能屈能伸，有原則有彈性，有柔有剛，能吃苦耐勞，能換位思考......
八方
上面有老板，下面有兄弟姐妹，左邊是產(chǎn)品管理，右邊是市場營銷，前方是一線銷售，后方是生產(chǎn)服務(wù)，還有甲方客戶不斷提需求給你、組件合作方時時叮囑你進(jìn)度和質(zhì)量、質(zhì)量經(jīng)理還不時來敲打一下......
項目經(jīng)理真的是“核心”，對所有相關(guān)方都要做好管理，你來一拳，我能接住，也能推回去。
狀態(tài)報告是一把雙刃劍，項目經(jīng)理別走形式，要充分利用它。需要施加“拳腳”時，把合理的訴求寫在報告中，主動告訴相關(guān)方當(dāng)前的進(jìn)展和下一步的計劃；存在困難和求助時，把相關(guān)方一起拉入項目組參與到統(tǒng)一戰(zhàn)線中來。
除了書面的正式報告，口頭的溝通特別是面對面的溝通必不可少。較好的做法是：先點對點溝通，達(dá)成共識的納入書面報告中；暫時無法達(dá)成共識的，提OR需求給RAT評審，走CCB變更決策流程......
項目經(jīng)理要擁抱相關(guān)方，做有效溝通，讓大家成為朋友。
結(jié)語
前半句“一魂三動五意聚”主要講的是“事”，項目經(jīng)理作為操盤者，要把握工作主線、有效開展工作、做到可控不斷逼近目標(biāo)，以及開展工作需要具備的軟技能。后半句“兩極四世八方齊”主要講的是“人”，講項目相關(guān)方的溝通和管理。人的因素自始至終起著關(guān)鍵的作用，成事者，人也。
總之，你有你的九陰真經(jīng)，我有我的降龍十八掌，每個人都有自己的項目管理風(fēng)格，合適的、管用的便是最好的。