安曉超已經(jīng)從一名技術(shù)研發(fā)人員、小團隊負責(zé)人，蛻變?yōu)橐粋€創(chuàng)業(yè)者、一個企業(yè)家。
其次，團隊成員的潛能和內(nèi)驅(qū)力得到激發(fā)。在團隊成員的培養(yǎng)上，安曉超傾向于通過項目鍛煉人，也就是干中學(xué)、學(xué)中干。他會基于具體項目的需求，讓團隊成員有針對性地去學(xué)習(xí)相關(guān)知識和技能。這種任務(wù)導(dǎo)向的學(xué)習(xí)效能，要遠遠好于先學(xué)后做。
最后，也是最為重要的一點是，SWAT項目的星星之火開始燎原。2020年年底，不止一個傳統(tǒng)部門或團隊找到趙亞，提出也要成立SWAT團隊。
“通過SWAT項目，我們點了一把火，我們希望能點燃更多的火把。但是，敏捷創(chuàng)新的組織形式不只有現(xiàn)在的SWAT團隊，我們希望大家吸收SWAT團隊的創(chuàng)新文化，然后找出最適合自己部門的敏捷組織形式。只有這樣，整個組織的創(chuàng)新活力才能真正燃燒起來。”趙亞說。
賦能和自驅(qū)
在安曉超看來，SWAT團隊之所以能夠成功，頭等重要的就是中國區(qū)高層大膽放權(quán)。
從一開始，公司高層就只是給出了一個基本的框架，沒有用更多的制度和規(guī)則進行約束，也沒有主動地干預(yù)團隊任何事情。怎么招人，怎么用人，做什么項目，不做什么項目，都由SWAT團隊自己說了算，按照他們自己的節(jié)奏來。
團隊成立之初，安曉超需要向中國區(qū)高層組成的管理委員會一個星期匯報一次工作，以免在一些關(guān)鍵決策上因為一個人的盲區(qū)而造成較大損失。不過，差不多半年后，匯報的頻率就大大降低，變成了每兩個月匯報一次。
當然，公司高層對SWAT團隊充分放權(quán)，并不表示他們因此減少了對團隊的支持。恰恰相反，在SWAT團隊2年多來的發(fā)展過程中，中國區(qū)高層，甚至全球高層，都對團隊給予了充分的賦能和支持。
在最開始的SWAT團隊領(lǐng)導(dǎo)者競聘中，中國區(qū)總裁、幾位職能副總裁，還有多位總經(jīng)理，全都親自出馬，為這個團隊領(lǐng)導(dǎo)者人選把關(guān)。
從SWAT團隊12人的初定規(guī)模來看，為這樣一個小團隊找一個領(lǐng)導(dǎo)者，公司高層幾乎傾巢而出，足可見對這個項目的重視和支持。
而在SWAT團隊的日常運營中，公司高層也在持續(xù)關(guān)注他們，不僅定期聽取團隊的工作匯報，團隊碰到任何挑戰(zhàn)、困難，都可以直接找高層溝通。
如果全球CEO、CHRO等高管來中國區(qū)視察工作，公司一定會讓安曉超去給他們作報告，借機為SWAT團隊進行宣傳。另外，公司內(nèi)部的各種評獎中，也總少不了SWAT團隊的份。
SWAT團隊的成功，當然也離不開團隊成員的自我驅(qū)動、自我進化。
SWAT團隊成員相信，在這個團隊，通過不斷發(fā)現(xiàn)和解決問題，他們的能力會得到很大的鍛煉，也因此保持了旺盛的求知欲和挑戰(zhàn)欲。
也有一些成員，原本就是團隊管理者，他們加入SWAT團隊，是希望嘗試一些不同的東西，從而實現(xiàn)自我突破，獲得新的成長。
而公司高層的關(guān)注也給團隊成員帶來了很大的動力。如果2年多來SWAT團隊一直默默無聞地做事，做出的成績也沒有多少人知道，他們的工作激情早就被消耗沒了。
正是公司高層給予了全力支持，并抓住各種機會宣傳他們的工作、認可他們的成績，使這些團隊成員充滿了榮譽感和成就感，進而保持了無比高漲的工作熱情。
SWAT團隊vs.傳統(tǒng)項目團隊
有人可能會問：SWAT團隊不跟傳統(tǒng)的跨職能項目團隊一樣嗎？“看起來兩個團隊做的事情