企業(yè)能否成功與發(fā)展，取決于員工的"敬業(yè)精神"、"團隊精神":
一是團隊忠誠度，是否認同組織與組織的愿景、目標；二是是否團結(jié)協(xié)作，榮辱與共；三是是否自動自發(fā)、盡心盡力、敢想敢干，不達目的不罷休。
03員工其實不反對"團建"，反對的是管理上的形式主義、表面化、簡單化。
我認為，有兩種"團建"。
一種是低級的"團建"。這是一種管理的形式主義、表面化、簡單化。
不少管理者熱衷于 : 膚淺的"團建"活動，說教、講大道理，忽略根本問題的解決而一味找員工要績效的考核與薪酬激勵，及監(jiān)督控制。
企業(yè)績效不好，不少管理者往往甩鍋員工，認為員工沒有盡心盡力，于是乎在"團建"、說教、考核與薪酬激勵、監(jiān)督控制等方面大作文章。
其實企業(yè)績效不好的深層原因，因為根本的戰(zhàn)略問題與戰(zhàn)術(shù)問題沒有解決，沒有創(chuàng)造出用戶期待的價值，沒有競爭優(yōu)勢，沒有真正幫助員工提高能力。
由于根本問題沒有解決，"團建"、說教、考核與薪酬激勵、監(jiān)督控制等做的再多，也不能帶來績效?？冃喜粊?，員工一方面工作沒干勁，另一方面收入也上不去，于是士氣與團隊精神下降，士氣與團隊精神下降肯定會影響工作效率與績效，然后形成惡性循環(huán)……
只有解決戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)上存在的障礙問題及員工的專業(yè)能力困境，然后再抓好組織、激勵制度與考核，才是錦上添花，否則，做什么都是隔靴搔癢。
04另一種，是高級的"團建"。
這種高級的"團建"其實是管理的根本，在于:
⑴帶領(lǐng)團隊打勝仗。
⑵建立打勝仗的團建文化。
⑶形成良性循環(huán)，持續(xù)打勝仗。
什么叫良性循環(huán)？打勝仗，形成或增強打勝仗的文化; 打勝仗的文化帶來敬業(yè)精神與團隊精神，帶來團結(jié)與強大的團隊; 然后，持續(xù)打勝仗，企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
05最好的管理 : 帶領(lǐng)團隊打勝仗。
建立打勝仗的"團建"文化，兩個方面最重要。
一個方面，是建立一個打勝仗的企業(yè)管理環(huán)境。
⑴首先是要擁有一個打勝仗的商業(yè)模式。好的商業(yè)模式往往抓住了時代時遇，有競爭優(yōu)勢。在這樣的平臺上，企業(yè)與員工容易打勝仗，同樣的努力，比其它企業(yè)產(chǎn)出與收獲大。
沒有好的商業(yè)模式，員工再努力再勤奮也打不了勝仗。
⑵企業(yè)志向高遠，格局大。在這樣的公司工作，員工有自豪感。
⑶真誠對員工好，薪酬制度設(shè)計比其公司給員工待遇好，帶給員工優(yōu)越感。
⑷倡導(dǎo)團隊精神，團結(jié)合作，共同奮斗。比如KPI（關(guān)鍵績效指標）包含考核整個部門的業(yè)績指標，只要指標不合格，那么整個部門都會受到懲罰，這樣就可以促使部門內(nèi)部形成榮辱與共、唇亡齒寒、共同奮斗的團隊觀念。
在干部選拔中，那些具有團隊意識的員工往往是公司優(yōu)先進行選拔的對象，比如有的公司規(guī)定：“優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊，要出干部，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提為正職?！?/span>
這有點仿照曾國藩的規(guī)定，在作戰(zhàn)過程中，任何一級軍官一旦戰(zhàn)死，他手下的軍隊便就地解散