日，任正非被一夜刷屏，成了上頭條的“網(wǎng)紅”。事情的起因于一篇微博上展示出來的時年72歲的華為創(chuàng)始人任正非在機(jī)場排隊(duì)等出租車的照片。任正非的行為正是展現(xiàn)了華為公司“以奮斗者為本”的核心價(jià)值觀。
建議
新晉管理者如何確保言行一致呢？我給出兩條建議：
1）澄清理念
共同的價(jià)值觀是建立高效、真誠的工作關(guān)系的基礎(chǔ)。作為新晉管理者，需要第一時間澄清你的價(jià)值觀或者價(jià)值主張，以確保團(tuán)隊(duì)的每一個成員都能清楚地知曉，同時以開放的姿態(tài)來傾聽他們的建議和想法，并基于此建立共同的目標(biāo)和共同的工作信念。
2）帶頭踐行共同的價(jià)值觀
與團(tuán)隊(duì)伙伴一起溝通，明確基于團(tuán)隊(duì)工作價(jià)值觀的行為準(zhǔn)則，并將這些準(zhǔn)則融入自己的日常工作中，做到以身作則。
比如阿里的六脈神劍中“今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求”的行為準(zhǔn)則就有：
（1）認(rèn)真踏實(shí)完成本職工作；
（2）保持好奇，持續(xù)學(xué)習(xí)，學(xué)以致用；
（3）不為失敗找借口，只為成功找方法，全力以赴拿結(jié)果；
（4）不滿足現(xiàn)狀，不自我設(shè)限，打破“不可能”的邊界。
03管理是對話而不是獨(dú)白
這就要從“霍桑實(shí)驗(yàn)”說起，這是一個管理學(xué)歷史上的著名實(shí)驗(yàn)——
1924—1932年美國哈佛大學(xué)教授梅奧主持的在美國芝加哥郊外的西方電器公司霍桑工廠所進(jìn)行的一系列實(shí)驗(yàn)。其中，為了尋找生產(chǎn)效率提升的方法，項(xiàng)目組成員在約兩年的時間內(nèi)找工人談話兩萬余人次，耐心聽取工人對管理的意見和抱怨，讓他們盡情地宣泄出來。意料之外的情況發(fā)生了，談話后霍桑工廠的工作效率大大提高?；羯?shí)驗(yàn)的結(jié)論：員工不是只受金錢刺激的 “經(jīng)濟(jì)人”，而個人的態(tài)度在決定其行為方面起重要作用。
領(lǐng)導(dǎo)行為就是一種關(guān)系行為，作為新晉管理者，很容易陷入“我終于掌權(quán)了”的臆想之中，那是因?yàn)楹芏嘈聲x升的管理者一直有一種謬見：管理者的權(quán)力來源于組織賦予的正式職權(quán)，而管理的現(xiàn)實(shí)是：
管理者的權(quán)力來源于“除了正式職權(quán)之外的一切”。
因此作為一名新晉管理者，千萬不要想著上任后發(fā)號施令，不能壓制著不讓下屬或團(tuán)隊(duì)成員說話，這樣只會讓他們的工作效率越來越低。恰恰相反的是，我們要創(chuàng)造一些渠道和氛圍，既能坦誠地分享，也能積極傾聽，才能在團(tuán)隊(duì)成員中建立起信任關(guān)系。
建議
對于新晉管理者，我提供下面三條具體參考建議：
1）日常管理會議或一對一指導(dǎo)中最后發(fā)言
這條建議相當(dāng)重要，作為新晉管理者總是會有“新官上任三把火”的沖動，希望快速做出業(yè)績來證明自己，處處都想發(fā)揮主導(dǎo)作用，但是員工不是機(jī)器，他們有自己的想法、行為習(xí)慣和選擇偏好，所以希望團(tuán)隊(duì)成員都是“乖乖娃”顯然是不現(xiàn)實(shí)的，這個時候的新晉管理者就越加容易變成要更努力地去掌控細(xì)節(jié)，希望把每一個細(xì)節(jié)都溝通到位，并在員工執(zhí)行時盯緊每一個動作，每一個環(huán)節(jié)，確保不偏離你設(shè)計(jì)的“軌道”，最終達(dá)成目標(biāo)。但現(xiàn)實(shí)卻是，你越是控制，團(tuán)隊(duì)伙伴的信任就越低，就進(jìn)入了一個“惡性循環(huán)”。
2）無論團(tuán)隊(duì)成員提出的想法或策略多么“低級”，請克制“立馬指責(zé)”的沖動
這一點(diǎn)是新晉管理者最容易犯的錯誤之一。往往新晉管理者之前都是業(yè)務(wù)能手或者業(yè)務(wù)高手，在專業(yè)工作上積累了非常豐富的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)戰(zhàn)總結(jié)，很容易放眼過去下屬都是“歪瓜裂棗”，沒有一個能頂用的，這其實(shí)是由于視野和層次上的不同造成的，但新晉管理者很容易