資金。而且，項目的收益期都處在生產和運行期中，如果此期間太大的成本消耗，執(zhí)必嚴重影響項目的收益，甚至影響項目的生命力。這是一個重要的問題，對項目產品來說，是一個致命的問題。由此看來，項目產品全壽命周期的成本管理必不可少。通過對項目不同方案全壽命周期的成本分析、比較，可以從總體上篩選出最佳的項目實施方案。
現(xiàn)實中，忽視項目產品運行和生產期間費用成本管理，導致項目產品失敗，或無生命力的案例經常有之。比如，大型的項目有美國早期“幼影”戰(zhàn)斗機研制項目，因維護費用高昂導致不能大量生產裝備軍隊，而后停產再研制新一代機型;小型的項目有某手持電子產品，因使用中特別費電池導致用戶的拋棄而失去生命力等等。
“價值工程”在解決項目產品功能與成本關系問題時，特別有用。它側重于項目研制階段的控制，從實際出發(fā)，把用戶的需求、項目產品的功能和項目的成本聯(lián)系起來，通過對產品功能進行有組織的分析，鑒別出項目不必要的成本——即對項目產品品質、用途、耐用性、外觀、及顧客需求的其他特征等方面沒有作用的成本，研究如何以最小的產品壽命期成本，可靠地實現(xiàn)產品的必要功能，即研究功能和成本的最佳匹配，以提高產品的競爭能力，適應國內外市場的需求，從而提高項目的經濟效益。
三、項目全方位成本管理，即項目管理者要有效地使用專門知識和技術去計劃和控制項目的成本目標與項目的其它目標之間的關系，如范圍、工期、質量、風險、資源、資金、人力、溝通等全部目標之間的協(xié)調，從系統(tǒng)的角度去觀察和控制這些目標間的相互影響，使它們間相互平衡，從而達到項目總體系統(tǒng)目標。
項目成功的標志，是項目整體目標體系中全部目標的實現(xiàn)。項目中各目標間的關系有時是相互制約，相互對立的。因此，我們進行項目管理時，要全面而系統(tǒng)地協(xié)調平衡各目標之間關系，這是項目管理者的重要責任。有時，我們要根據(jù)項目的外部環(huán)境要求而妥協(xié)某此目標。
比如，當前工程項目一般要求在項目可行性研究和立項決策時，均要考慮增加投入資金和技術解決環(huán)境污染問題，來保證項目的社會效益。范圍的擴大，導致成本的加大，生產出“鍍金的盤子”華而不實;工期的拖延必將引起管理費的超支;提高質量標準，勢必要求投入更多的人力、物力和財力;項目選址靠近資源中心、能源中心已是項目普遍法則;資金的成本有時會給項目造成巨大壓力;人力資源的合理配置，會節(jié)省項目的成本并使團隊工作效率更高;采用適宜的溝通和信息存儲方式也許更合理和有效。
項目成本管理，可以從多角度去觀察，比如，從項目的財務費用結構，從項目構成的成本要素，從項目招標的工程量表，從項目分解結構，從項目責任分配矩陣等等，可見，項目全方位成本管理，不是單一成本管理職能部門的事，而是項目組織中全體成員共同協(xié)調進行的工作。建立一個項目各職能部門之間有效協(xié)調的工作模式，是非常有必要的首要工作。
1. 建立起全過程、全壽命、全方位成本管理思想和相應管理機制，讓項目中成員都認識到項目成本管理是每個成員的責任，也只有項目中每個成員共同擔負起成本管理的責任，才能保證項目的總體目標的實現(xiàn)。建立一個有效的組織機制和激勵機制，使成本管理責任分解到項目中每個成員，并充分調動他們的管理主觀能動性。
2.建立成本管理的配置管理系統(tǒng)(或稱版本管理)。不同階段的成本估算其精度也是漸進逼進的過程，人們總希望項目一開始就作出精確成本估算是很困難的。在項目管理進程中，成本估算是一個漸進明晰的過程，在不同時期有不同版本，比如，在項目構思、可行性研究、計劃、設計、實施、最終結算階段，形成一個不斷補充、修正、調整、反饋和控制過程。
3. 建立一個成本管理職能與其它職能管理間相互對應的標準的編碼系統(tǒng)，使成本管理信息與其它項目信息協(xié)調反饋并及時更新。比如，項目估算編碼與項目分解結構碼(WBS碼)、組織結構碼、合同分解結構碼、會計核算編碼、進度計劃碼、質量核對碼、風險管理編碼、信息檔案編碼等一一對應。
4. 建立協(xié)同的管理流程平臺，讓項目各職能部門都參與到成本管理中，這樣可以作出均衡的項目決策。