參與？
的確，戰(zhàn)略目標有很大比重體現(xiàn)在銷售數(shù)據(jù)上，但這并不意味著除了銷售之外的職能都不重要。
戰(zhàn)略落地需要的是整個組織系統(tǒng)都運轉(zhuǎn)起來，每個職能都需要設計可以通過哪些自己能主導的工作來支撐整體戰(zhàn)略。
如果把一個部門比作1，N個部門則有N個1，在傳統(tǒng)的銷售導向企業(yè)里，如果把整體組織效能比作T，則T最多是等于N個1相加的，永遠不可能大于N。
真正的組織績效一定是大于各部門組成之和的，差異就在于戰(zhàn)略落地的模式是“一方牽頭多方配合”模式，還是“多方主動、相互參與”的模式。
老胡輔導的一家集團企業(yè)能煥發(fā)新的生機就得益于戰(zhàn)略落地模式的轉(zhuǎn)變。
在過去的二十年里，集團都是把目標集中在業(yè)務單元，其他職能（人力、財務、供應鏈、研發(fā)等）都是響應業(yè)務單元的需求。整個集團流程冗長，戰(zhàn)略舉措部署下去后，一個個流程環(huán)節(jié)反應遲鈍，出現(xiàn)多次錯失戰(zhàn)略機會的情況。
例如業(yè)務單元在西部進行拓展，這也是集團核心戰(zhàn)略目標之一，但需要外派干部以及業(yè)務骨干，否則拓展人員太少，無法覆蓋廣闊的市場區(qū)域。業(yè)務單元負責人每次大會小會都在喊缺人，而人力的確也在不停地招人，可總是因為缺人而延誤拓展目標，那問題出在哪里呢？
從業(yè)務負責人的角度來講，他認為人的問題都是HR部門的，我要拓展人員，你給我招聘就可以了，甚至給出的招聘需求都語焉不詳，他的思維是：我只管用人，招什么樣的人、是否能招到人，都是人力資源部的事。
而從人力資源部門的角度來講，他們很清楚公司的拓展戰(zhàn)略，也知道輸出人才很重要，但并沒有當作頭等大事來操作，業(yè)務部門什么時候提需求就什么時候招聘，A省需要的人招聘完成了，這個事情就停下來了，至于B省、C省等是否馬上要開拓與人力資源部無關，需要人的時候走招聘需求審批流程就好了。
客觀來講，各部門都在認真做自己職能范圍內(nèi)的事，但只要出現(xiàn)一件涉及到多部門的事情，就流程漫長且互相抱怨。
在老胡擔任集團管理顧問并導入戰(zhàn)略落地體系后，這些職能部門的觀點發(fā)生了改變：
業(yè)務負責人從“我只負責業(yè)務，其他都是你們的事”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙龊脴I(yè)務，需要什么資源，并且要保證這些資源對我是有用的，而不是出現(xiàn)問題再抱怨，這對于業(yè)務目標毫無益處。”
所以，業(yè)務部門主動找到人力開會，講述西部拓展遇到的情況以及發(fā)展規(guī)劃，讓人力充分地了解到業(yè)務所需、當?shù)厝瞬盘攸c等，而人力招聘團隊也才第一次發(fā)現(xiàn)自己搜簡歷時找到的拓展人員與實際所需的差別有多大。
對于人力管理者的改變就更為凸顯，一直以來他們都認為自己是一個配合部門。
老胡問人力負責人：“在公司的整體戰(zhàn)略中，人力應該有什么戰(zhàn)略目標？人力應該要主導什么？”
主導兩個字對他們來說已經(jīng)很陌生了，這個改變就是從協(xié)助、配合、響應到主導、積極參與、主動設計。
例如人才盤點項目，每年都做，人力部門用了很大的精力耗時一個多月才能完成，但讓他們頗有微詞的是：精心制作的人才盤點報告提交給總經(jīng)理，居然放在辦公桌上一直沒有被翻閱，可這是人力職能的重要項目啊，總經(jīng)理之前也催盡快提交，但總是不看也不問，很有挫敗感，感覺專業(yè)和付出都白費了。
但通過戰(zhàn)略落地項目重塑主動參與思想后，他們發(fā)現(xiàn)了在這些“令人驕傲”卻沒有得到重用的工作成果中的問題。體現(xiàn)在以下一段對話中：
顧問（老胡）：人才盤點項目的意義在哪里？
人力負責人： 這是人力非常重要的項目，可以梳理整個隊伍狀態(tài)，長期來看，可以了解企業(yè)發(fā)展所需的人才(數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu))，通過分析目前的人才狀況，制定繼任和培訓計劃。短期來看，要解決人員崗位匹配問題，通過建立勝任力