談及目標(biāo)，已經(jīng)成為了每一個(gè)企業(yè)必備的經(jīng)營(yíng)管理元素，是每位管理者的每天揮之不去且極為重視的兩個(gè)字。
在老胡的企業(yè)管理實(shí)踐及長(zhǎng)期管理顧問(wèn)輔導(dǎo)項(xiàng)目中，發(fā)現(xiàn)對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)組織成員而言，“目標(biāo)”二字并沒(méi)有讓企業(yè)成員感受到動(dòng)力或者形成激發(fā)效應(yīng)，反而讓他們壓力重重。
究其原因，一方面在于絕大多數(shù)企業(yè)把目標(biāo)管理當(dāng)成了“控制”手段，同時(shí)在戰(zhàn)略目標(biāo)分解時(shí)又產(chǎn)生了“職能壁壘”，在各自的職能上設(shè)立自己可以接受的目標(biāo)，使得整體目標(biāo)劃分為若干子目標(biāo)后失去了系統(tǒng)性。
另一方面，為了讓各層級(jí)人員重視分解下去的目標(biāo)，便不斷地加重考核的力度，借此來(lái)保障戰(zhàn)略目標(biāo)的落地性。
事實(shí)上，這樣的管理模式卻可能把事情變得更糟糕。
多數(shù)企業(yè)仍然用“分豬肉”模式
把戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)于簡(jiǎn)單化，采取“數(shù)字化攤派”的方式進(jìn)行層層下達(dá)，就像分豬肉一樣，把大塊的肉一刀刀分成小塊，各自領(lǐng)回去就完成任務(wù)了，這似乎已經(jīng)成為了“主流方式”。
許多管理者們潛意識(shí)里認(rèn)為只要有足夠有力的績(jī)效考核，組織成員就會(huì)重視分配到自己身上的目標(biāo)并盡力去完成。
有一家企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)定義為：在2019年12月31日前實(shí)現(xiàn)15個(gè)億銷售額，成為行業(yè)前十規(guī)模的企業(yè)。
總經(jīng)理召集各職能負(fù)責(zé)人開(kāi)個(gè)戰(zhàn)略會(huì)議，公布公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后首先從銷售角度來(lái)分解數(shù)字，按區(qū)域、按產(chǎn)品線、按負(fù)責(zé)人、按時(shí)間階段等，按照這些模塊分得下去，并且橫向能夠?qū)φ掌饋?lái)，也就是確定好每個(gè)負(fù)責(zé)人在什么時(shí)間，在相應(yīng)的區(qū)域，在哪些產(chǎn)品線上，應(yīng)該有什么樣的銷售額，再挨個(gè)簽字確認(rèn)，一切落實(shí)到人頭上嘛，總經(jīng)理似乎就心安了，覺(jué)得自己完成了最重要的事情，號(hào)稱戰(zhàn)略部署，剩下的就是下屬們的事情，就看他們的執(zhí)行力了。
但多數(shù)企業(yè)的失敗教訓(xùn)告訴我們，這里面犯了兩個(gè)錯(cuò)誤：
錯(cuò)誤一、領(lǐng)導(dǎo)者思維被數(shù)字綁架
每年都不斷增長(zhǎng)的數(shù)字目標(biāo)對(duì)于員工而言，雖然有掛鉤績(jī)效制度，但并不會(huì)產(chǎn)生任何激勵(lì)作用，他們只會(huì)感受到日益增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)壓力，不會(huì)有興趣去思考如何實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。
這家企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中一定會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況和計(jì)劃相差甚遠(yuǎn)，員工們并沒(méi)有把這些數(shù)字當(dāng)作自己必須要去完成的目標(biāo)，管理者也會(huì)總在季度末、半年度、年度這些關(guān)鍵時(shí)刻拼命逼數(shù)字指標(biāo)，他們都高舉著績(jī)效考核這個(gè)皮鞭，但員工仍然是慢吞吞地前進(jìn)。
事實(shí)上，他們每年都是這樣：年初輕率簡(jiǎn)單地進(jìn)行數(shù)字分解，然后整個(gè)年度都是在“催、逼、趕”中渡過(guò)的。
員工們是這樣說(shuō)的：
“老板們都是拍腦袋，每年目標(biāo)都在增加，完不成就扣績(jī)效獎(jiǎng)金，還必須要簽字認(rèn)領(lǐng)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，心里不愿意又能怎么辦呢？這些數(shù)字都沒(méi)有公司發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)先公司有用，那樣我如果找工作還有個(gè)好的背書… … ”
錯(cuò)誤二、人人頭上有指標(biāo)，不等于上下一致
有的領(lǐng)導(dǎo)者特別享受自己琢磨戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程，深思熟慮之后提出新的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針，然后激情四溢地向團(tuán)隊(duì)宣講，下屬們附和著領(lǐng)導(dǎo)的講話，配合著做著筆記，但他們不可能有動(dòng)力去立刻響應(yīng)和行動(dòng)，而且會(huì)很擔(dān)心：
——領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略，會(huì)不會(huì)輕易調(diào)整？
——在新的戰(zhàn)略目標(biāo)里，會(huì)有哪些工作落到自己頭上？
——新的戰(zhàn)略目標(biāo)里，自己在什么位置？
即使那些戰(zhàn)略目標(biāo)看起來(lái)真的很有誘惑力，真的很吸引人，而且分解到下屬的子目標(biāo)是合理的，但下屬們也不會(huì)認(rèn)為這是自己一定要去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，他們會(huì)處在一種被動(dòng)接受的狀態(tài)中，甚至?xí)a(chǎn)生危機(jī)感，從而形成對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的抵制。
因?yàn)槿狈δ繕?biāo)構(gòu)建的參與度、以及缺乏實(shí)現(xiàn)目標(biāo)策略的探討，就會(huì)成為生硬的任務(wù)攤派，這使得他們失去“去實(shí)現(xiàn)”的動(dòng)力。
配合，還是主動(dòng)