一定是往后退的。這個工具我也知道只能用于一些方案，例如業(yè)務(wù)發(fā)展，但對內(nèi)外部因素的思考和策略性思維是對的啊，我就要逼他們用，他們沒有好好用，沒有用到吐為止，怎么有資格選擇用什么工具方法？等他們都真的用成習(xí)慣了，再看情況使用?！?/span>
好一個“用到吐為止”，真心佩服這位董事長，這是真正能落地的方式，而很多企業(yè)在導(dǎo)入新的理念、流程、工具方法時，去給了團隊一種“你們先試試看”的感覺，自然無法形成團隊共同語。
一個月后，整個公司都SWOT了，這個詞語就像一種魔音一樣縈繞在每個人的腦袋里，甚至年輕人們在休閑時間都在開玩笑互相問：今天你SWOT了嗎？
但實際效果真的讓人驚嘆，冗長的分析報告變成了清晰的表格，誰在思維上按部就班，誰有了優(yōu)質(zhì)策略，更是一目了然。
董事長在月度經(jīng)營會上強調(diào)：“SWOT工具要持續(xù)用，相信大家也看到對工作的作用，希望你們都能在工作中有思考，有策略，要會分析，而不是埋頭就干，抬頭才發(fā)現(xiàn)漏了這個漏了那個。”
這家公司雖然規(guī)模不算龐大，但在行業(yè)里是品質(zhì)的領(lǐng)頭羊，想來和董事長的這種構(gòu)建團隊共同語的方式有著極強的關(guān)系。
塑造團隊共同語的三個關(guān)鍵要素
要素一、場景化推廣共同語，讓所有人聽得懂看得明
推行一個事物，就要用最容易理解的方式，像案例中的董事長那樣，自己做了一份SWOT，讓所有人都看到是什么樣子，對方法的推廣起到最直接的作用。
例如“以客戶為導(dǎo)向”為什么在有的企業(yè)里成為了一句空話，而在華為公司卻成為了立足之本，成為了灌輸在每個合格華為人血液里的東西呢？
要知道，華為公司的每一個倡導(dǎo)理念以及引進的方法工具（IPD、BLM等），都使用了大量場景化的宣傳、培訓(xùn)，并變成一個個的案例甚至故事在團隊成員中傳遞。
場景化意味著易于理解、共情和觸動，當新員工聽到在伊拉克市場上，炮火還沒停歇，國外設(shè)備上紛紛撤離時，華為的工程師們卻沖上去為當?shù)厝嗣襁M行通信保障，讓他們能夠通過電話問候家人，每個人都懂得了什么叫做以客戶為導(dǎo)向。
任何一個團隊共同語，都應(yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)開始以身作則，創(chuàng)造場景并傳遞，它才不會停留在一句口號或者紙面上，只有在行動中，才會生根發(fā)芽。
要素二、建立“布道官”隊伍
真正優(yōu)秀的組織里，并不是只有領(lǐng)導(dǎo)者在搖旗吶喊，而是有許許多多在各個崗位上表現(xiàn)突出的標桿人物參與進來，成為團隊共同語的“布道官”，他們通過言傳身教，不斷影響著身邊的人。
也有一些組織里有著專門的角色來承擔(dān)這項工作，例如阿里巴巴的文化布道官，例如華為公司各事業(yè)線條里的干部部所承擔(dān)的一些職能，他們從事著收集與團隊共同語一致的案例，不斷地通過培訓(xùn)、宣傳等方式進行輸出。
但對于更多資源無法與巨頭相比的企業(yè)，老胡更建議從各層級、各職能人員中，選拔出“布道官”，對于普通員工而言，身邊人的影響更加自然和直接。
記得多年前老胡剛加入華為的時候，市場人員都要在技術(shù)服務(wù)部門實習(xí)一段時間，雖然腦袋里已經(jīng)把“以客戶為導(dǎo)向”、“追求客戶滿意度”這些話背得滾瓜爛熟了，但其實并沒有滲透到自己的日常行為中。
有一次跟隨導(dǎo)師前往客戶機房進行調(diào)試，完成工作后正要收拾走人，卻看到導(dǎo)師從衣服口袋中拿出一塊抹布，開始認真擦剛才操作臺旁邊的設(shè)備柜面，其實我們只是動了操作臺的電腦，沒有動這些設(shè)備。
我好奇地問導(dǎo)師：“為什么要幫客戶擦柜子，我們不是干這個的，也沒弄臟?。俊?/span>
導(dǎo)師邊擦邊回答：“每次來客戶這里，隨手多做一些事，不管客戶看不看得見，一客戶為導(dǎo)向嘛