顧客的喜好是否在改變。很多公司使用問卷調(diào)查等研究方法分析顧客需求，但只依賴分析數(shù)據(jù)遠遠不夠。
有時候，與顧客直接的、未經(jīng)過濾的接觸和溝通，往往能夠發(fā)現(xiàn)市場調(diào)研方法所不能提供的信息和見解。
那些世界上最優(yōu)秀的零售企業(yè)的CEO都非常重視與顧客直接交流。福特汽車公司CEO杰克·納賽爾每年都會花費很多時間與顧客進行溝通，到世界各地旅行時，他也要特地指定去一些年輕人聚集的地方，觀察汽車顏色和式樣的流行趨勢。
03如何達成目標
我們每個人都可以實踐CEO們運用的商業(yè)智慧，在紛繁復雜的商業(yè)世界中化繁為簡，找出優(yōu)先事項。對上市公司CEO來說，除了賺錢，股東們還希望CEO能夠為他們創(chuàng)造更多的財富。
賺錢和創(chuàng)造財富是通過P-E（price-earnings multiple，市盈率）值來實現(xiàn)的，P-E值顯示了對一家公司目前和將來盈利能力的期望。一家上市公司如果能夠在不降低周轉率的情況下使得銷售收入和利潤都得到增長，P-E值就會提高，股票價格就會上漲。
當CEO確立了幾個公司經(jīng)營的基本指標作為優(yōu)先事項后，如何更好地完成工作呢？除非他經(jīng)營的是一家像街邊小攤那樣的個體戶，否則就需要依靠其他人協(xié)助，實現(xiàn)工作目標。
拉姆·查蘭提出，領導者應當充分利用大家的努力，提高每個人的能力，協(xié)同個體的能力去達成目標。
首先必須了解完成各項優(yōu)先事項需要具備的技能、態(tài)度和天賦，做好人崗匹配。如果一名員工覺得人崗不匹配的情況很嚴重，他就會感到內(nèi)心不踏實，不知道該做些什么，并且很有可能不愿意在工作中發(fā)表意見。
除此之外，領導者還需要幫助下屬提高能力，發(fā)掘下屬身上最需要被發(fā)掘的關鍵特質(zhì)。每個崗位上都有了合適的員工，領導者還需要把每名員工的工作與公司優(yōu)先事項聯(lián)系起來，讓不同崗位的工作產(chǎn)生協(xié)同。
拉姆·查蘭十分推崇沃爾瑪?shù)纳鐣瘻贤▓?zhí)行機制。
在20世紀90年代初，每周一到周三，大約30名沃爾瑪?shù)貐^(qū)經(jīng)理都要去調(diào)查九家沃爾瑪商店和六家競爭對手的商店。除了調(diào)查商品價格，他們還要觀察商品是如何擺放的，消費者購買什么，商店氛圍如何，員工表現(xiàn)如何。每周四早上，山姆·沃爾頓會召開一次氛圍輕松的會議，與會人員包括考察商店的地區(qū)經(jīng)理、物流人員、廣告部人員等。
通過這次會議，信息得到交換與整合，決策得到落實。拉姆·查蘭如此總結沃爾瑪社會化溝通執(zhí)行機制的特點：信息的即時、同步交換，非正式的對話形式，零過濾信息、高頻率、無邊界。
寫在最后
不是只有CEO才需要像企業(yè)家一樣思考，你在公司的任何一個崗位上都應當看到局部與整體的聯(lián)系。
假設你是一名生產(chǎn)線的經(jīng)理，評估一下生產(chǎn)線運作的基本構成，想想如何提高運作效率；如果你已經(jīng)清楚工作目標是什么，那就想想周圍的人，他們已經(jīng)具備生產(chǎn)線工作所需的相關技能了嗎？如何激發(fā)他們的潛能？如何設計社會化溝通執(zhí)行機制，加速信息的流動，更好地制定決策？
學會商業(yè)世界的“通用語言”，然后大膽實踐，直到這些最基本的商業(yè)原理成為一種本能，你就跳出了“豎井思維”，邁出了像企業(yè)家一樣思考的一大步。