戶(hù)為中心，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，然后挖掘這些價(jià)值創(chuàng)造要素，激活要素。
（2）價(jià)值評(píng)價(jià)
評(píng)價(jià)是什么？干得好、干得壞，要評(píng)一評(píng)。奮斗者不是自封的，也不是上級(jí)指定的，而是由制度評(píng)價(jià)的。
（3）價(jià)值分配
給干得好的人、奮斗者多發(fā)，叫激勵(lì)，給干得一般的人發(fā)合適的，叫回報(bào)，給那些干得不好的少發(fā)，這就叫約束。
世間自有公道、付出終有回報(bào)。說(shuō)到不如做到，要做就做更好。
這套機(jī)制，吳春波概括起來(lái)就是四個(gè)字：論功行賞。
這也是華為人力資源的核心——全力創(chuàng)造價(jià)值（功）、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值（論）、合理分配價(jià)值（賞）。
華為人力資源管理體系的打造，應(yīng)該是從1997年的這篇文章——《全力創(chuàng)造價(jià)值，科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值，合理分配價(jià)值》開(kāi)始的。
在這篇文章里，吳春波提出了一個(gè)人力資源管理理念：人力資源管理體系的構(gòu)建要從價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配開(kāi)始。
對(duì)于人力資源管理，有幾個(gè)問(wèn)題必須要談：選人、育人、用人、留人。其中前兩點(diǎn)尤其值得我們關(guān)注。
華為選什么樣的人？
校招占很大的比例。從學(xué)校招聘的員工，學(xué)歷高、素質(zhì)高，容易認(rèn)同文化，對(duì)第一家用人單位有感恩的心理。但是，從學(xué)校找的人不是拿來(lái)就能用的，這要求企業(yè)建立和完善培訓(xùn)體系，比較費(fèi)時(shí)費(fèi)力。
華為怎么育人？
“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”是華為提出來(lái)的。課堂培訓(xùn)和實(shí)戰(zhàn)相結(jié)合。
與一些企業(yè)培訓(xùn)不同的是，華為的課程都是收費(fèi)的。華為的經(jīng)驗(yàn)是，適當(dāng)?shù)氖召M(fèi)比不收費(fèi)的課堂教授效果好很多，受訓(xùn)人員的重視程度也不一樣。
今天，在《華為人力資源管理綱要2.0》寫(xiě)著這樣一句話(huà)：
人力資源管理是公司商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素。
注意，沒(méi)有之一。
華為成功的關(guān)鍵，不在于擁有多少人才，而在于其運(yùn)營(yíng)機(jī)制。論功行賞，就是堅(jiān)硬的地盤(pán)。
三、老板自律了，
企業(yè)文化就有了，這是常識(shí)
什么企業(yè)文化？
在吳春波看來(lái)，企業(yè)文化就是說(shuō)到做到?，F(xiàn)在很多企業(yè)是說(shuō)到了沒(méi)做好，文化在嘴上，在墻上，在手上，就是不在心上。
很多企業(yè)的文化是相互沖突的，比如有的公司，南墻上寫(xiě)的是“公司利益高于一切”，北墻上寫(xiě)著“以人為本”。這兩條價(jià)值準(zhǔn)則看起來(lái)都很美，但是卻相互沖突。
更不要說(shuō)那些洋洋萬(wàn)言的企業(yè)文化綱領(lǐng)了，都是說(shuō)法，從不落實(shí)，所以，有沖突也無(wú)所謂，真的執(zhí)行起來(lái)，哪條順手用哪條。
企業(yè)文化怎么來(lái)的？
一把手必須要言傳身教，以身作則，以身作則不是塑造企業(yè)文化的最好辦法，而是唯一標(biāo)準(zhǔn)。
作為企業(yè)的一把手，自律很重要。如果你自己都管不了自己，誰(shuí)還敢管你？
一把手要把自律變成你的核心價(jià)值觀(guān)，你自己要信，要感悟，要修煉。
任正非對(duì)員工說(shuō)：“我承諾，只要我還飛得動(dòng)，就會(huì)到艱苦地區(qū)來(lái)看你們，到戰(zhàn)亂、瘟疫……地區(qū)來(lái)陪你們。我若貪生怕死，如何讓你們?nèi)ビ⒂聤^斗?！?/span>
我們也不能說(shuō)華為的文化有多偉大，但是必須承認(rèn)，華為的文化充滿(mǎn)了正面的力量，這與任正非有很大關(guān)系。
任正非到現(xiàn)在還沒(méi)有專(zhuān)門(mén)司機(jī)和專(zhuān)車(chē)，他說(shuō)，我要有專(zhuān)車(chē)司機(jī)，董事長(zhǎng)就得有，董事長(zhǎng)有這幫公司高層EMT成員就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車(chē)隊(duì)了。
是他的以身作則，帶動(dòng)了周邊的人，而這種潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的力量，就是文化。反過(guò)來(lái)，如果企業(yè)家不務(wù)正業(yè)，員工也不可能艱苦奮斗。
吳春波說(shuō)：“一些企業(yè)的文化為什么不好？是因?yàn)檎J(rèn)同文化的人老吃虧。誰(shuí)認(rèn)同誰(shuí)吃虧，誰(shuí)還認(rèn)同公司的文化，背叛變成一種潮流，誰(shuí)還會(huì)在一線(xiàn)為客戶(hù)玩命的工作。
華為考核的最終目標(biāo)是不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者得到合理回報(bào)，同時(shí)讓偷懶的得到懲罰。用制度培養(yǎng)優(yōu)秀企業(yè)文化，而不是僅僅用道德和說(shuō)教培養(yǎng)文化，相信制度的力量，相信優(yōu)秀文化的力量?！?/span>
結(jié)尾
商業(yè)的本質(zhì)是追求利益最大化。管理做不好，企業(yè)最容易雞飛蛋打。而管理，從來(lái)不是課本里的一板一眼，而是那些最容易忽視的常識(shí)。
任正非在1998年所寫(xiě)的一篇文章《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，文章中提出了人才、資金、技術(shù)都不是華為生死攸關(guān)的問(wèn)題，這些都是可以引進(jìn)來(lái)的，而管理與服務(wù)是不可照搬引進(jìn)的，只有依靠全體員工共同努力去確認(rèn)先進(jìn)的管理與服務(wù)理論，并與自身的實(shí)踐緊密結(jié)合起來(lái)，以形成自己的有效的服務(wù)與管理體系，并暢行于全公司、全流程。
做管理，先做常識(shí)。一切不談常識(shí)的管理，都是扯淡。