經(jīng)常有人問我：我想調(diào)個人，調(diào)不動怎么辦？
我覺得要把這件事變成一個制度，不能妥協(xié)，沒有商量。當(dāng)然，跟員工溝通的方式可以很委婉，但是這個決定絕不改變。
阿里對于很多變化都是這樣決定的，即變化本身的制度化，這也是阿里保持組織柔性的秘訣。
變化本身的制度化代表了什么呢？是定期的自我調(diào)整。
01阿里B2B培養(yǎng)人才的秘訣
我以前在阿里做中層管理者、帶區(qū)域的時候就很清楚，一年左右肯定就要換區(qū)域。組織讓我變動，就是要變。它不是一個應(yīng)對方案，也不是一個應(yīng)急方案。
很多公司的組織架構(gòu)變化是應(yīng)急方案，但阿里不是。在阿里內(nèi)部流傳著這樣一句話：如果你在一年內(nèi)沒有換過5次老板，你肯定沒有看到真正的變化。
在阿里，變化是一種常態(tài)的制度，已經(jīng)形成了規(guī)則。
在阿里B2B，有這樣一個用人的理念，就是一個人如果只能帶廣東的隊伍，帶不了北京的隊伍，他很有可能就不是一個全方位的管理人才，因為地域的不同會帶來文化上的差異，可能會導(dǎo)致管理者在管理維度上的缺失。
所以在B2B早些年，人員在前后臺的調(diào)動、在不同城市之間的調(diào)動是很頻繁的。比如我，雖然我的整個阿里生涯才5年，但是我曾經(jīng)在4個城市擔(dān)任過區(qū)域經(jīng)理。
這種人員的流動和變化，在B2B早期成為了一種很好的培養(yǎng)干部的方式，同時也能夠讓員工避免孤島思維。
如果你一直在同一個崗位上，很容易就會形成這個崗位帶給你的習(xí)性或慣性。但是如果你在前后臺輪崗，像我就是從業(yè)務(wù)到人力資源，這樣能夠培養(yǎng)多重視角，也能夠在一定程度上預(yù)防組織板結(jié)。
而且，員工在一個崗位上待久了，很容易會有舒適感。而我們既要給員工安全感，同時也要打破舒適感。要實現(xiàn)這一點，背后需要有很多管理理念去支撐。
阿里的柔性是一種從業(yè)務(wù)中走來的形態(tài)，然后慢慢地固定、沉淀為一種制度，最后成為一種文化。這需要一個過程。
所謂的柔性化組織，一開始一定是因為業(yè)務(wù)高速成長和變化而導(dǎo)致人才跟不上，所以我們就把人才東挪西挪，但是后來發(fā)現(xiàn)這種挪動對于人才的培養(yǎng)很有價值，所以就進(jìn)一步沉淀為一種文化形態(tài)或者制度。
也就是說，柔性化組織是一種沉淀、梳理及總結(jié)之后的產(chǎn)物。
02追求柔性要注意兩點
很多企業(yè)追求柔性，但效果卻特別不好，關(guān)鍵就在于它是為了柔性而柔性。比如，政府機(jī)關(guān)、大學(xué)、家族企業(yè)，還有一些資源性壟斷行業(yè)，就不一定適合柔性化組織。
現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司也在追求柔性。但是，有兩點需要注意：
第一，要看到“柔性”顯性的一面。比如在招聘的時候應(yīng)該去招那些愿意接受變化的人。這是核心。等于是在招聘環(huán)節(jié)就做了一個辨別。
第二，要培養(yǎng)外部的戰(zhàn)略視野。我們看內(nèi)部會發(fā)現(xiàn)我們是為變而變，但是外部也一直在變，所以，內(nèi)部的變化應(yīng)該跟外部的變化結(jié)合。
再來看阿里，為什么阿里的組織變化這樣頻繁？
第一個原因是，阿里是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織肯定變化速度快，這是基因決定的。
第二個，阿里很多文化都是源自當(dāng)年的B2B，先在B2B被印證有效，然后傳到其他業(yè)務(wù)塊，如果有效就會被發(fā)揚光大，如果沒有效，就可能慢慢衰落。
03學(xué)習(xí)三板斧思維
說到阿里的管理，大家肯定都聽過“三板斧”。三板斧在阿里內(nèi)部有兩種形態(tài)。第一個形態(tài)源自馬云的管理思想。
馬云認(rèn)為一個管理者不要學(xué)太多東西，一定要學(xué)會化繁就簡，基層管理者、中層管理者跟高層管理者，每個人學(xué)三招就可以了。
比如基層管理者就