“工作契約書”，也就給自己設(shè)定符合企業(yè)目標(biāo)的個人及部門共識目標(biāo)。
04 “管理者的信”有什么作用
“管理者的信”可以避免上司誤導(dǎo)，真實展示出任何“上司要求與公司要求不一致”的情形：
● 上司是否要求“速度和質(zhì)量”兼得，而現(xiàn)實只允許二選一？從公司的利益出發(fā)應(yīng)做出什么樣的妥協(xié)方案？
● 上司是否要求自己的下屬發(fā)揮主觀能動性和判斷力，但卻依然要求采取行動之前必須征得他的同意？
● 上司是否要求下屬提出意見和建議，可卻從不采納，甚至不予討論？
● 公司是否要求有一小支工程師隊伍，在工廠發(fā)生問題時隨叫隨到，但同時要求他們?nèi)σ愿巴瓿尚碌脑O(shè)計呢？
● 公司是否要求管理者能夠保持高績效標(biāo)準(zhǔn)，但同時又不允許他們撤換績效表現(xiàn)差的員工呢？
● 公司是否創(chuàng)造了一種環(huán)境，讓員工不得不說“只要上司不知道我現(xiàn)在正在做什么，我就能夠完成工作”？
“管理者的信”可能無力阻止這些事情，但至少可以讓這些問題公開化：
展現(xiàn)出哪些地方必須做出妥協(xié)，哪些目標(biāo)必須加以審慎斟酌，哪些優(yōu)先性必須建立，哪些行為習(xí)慣必須得以改善。
對管理者的管理不僅要求著力于建立起共同努力的方向，而且要求致力于清除誤導(dǎo)。“相互理解”從來不是通過“向下溝通”就能實現(xiàn)的，甚至不是通過“談話”就能實現(xiàn)的。
相互理解只能通過“向上溝通”來獲得。相互理解既需要上司具備“聆聽”的意愿，也需要特別設(shè)計的工具——諸如管理者的信，以促使基層管理者的聲音能被上司聽到。
05 通過衡量指標(biāo)進行自我控制
按照上面的步驟梳理的管理者目標(biāo)最大的好處就是，它能讓管理者個人掌控自己的績效。
自我控制意味著更強的激勵，不是為了完成KPI，而是追求更好的自我展示。它是一種盡己所能而非敷衍了事的強烈愿望，它還意味著更高的績效目標(biāo)和更寬廣的視野。
管理者要想掌控自己的績效，僅僅了解自己的目標(biāo)是遠遠不夠的，他們還需要能夠?qū)φ漳繕?biāo)對自己的績效和結(jié)果進行衡量。企業(yè)必須在所有關(guān)鍵領(lǐng)域（企業(yè)目標(biāo)的8個領(lǐng)域）都擁有明確、簡單和合理統(tǒng)一的衡量指標(biāo)，這些指標(biāo)必須可靠和一目了然。
每一位管理者都應(yīng)該得到衡量自身績效所需要的信息，并且必須非常及時，以便做出必要的調(diào)整，從而取得預(yù)期的結(jié)果。所有的反饋信息應(yīng)該送交給管理者本人及他的上司。這些根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)反饋的信息應(yīng)該成為自我控制的手段，而不是上級施行控制的手段。
要特別提醒的是，這些必要的、及時的反饋信息使得自我控制成為可能。
如果使用得當(dāng)，就會大大提升管理者的有效性和績效；如果使用不當(dāng)，淪為一個自上而下的施行統(tǒng)治的手段，就會瓦解管理人員的士氣，降低管理者的工作效果，從而后患無窮。
06 小結(jié)
管理者的目標(biāo)設(shè)定以及自我控制的前置假設(shè)是：人們愿意承擔(dān)責(zé)任，想要做出貢獻，并且愿意有所成就。在諸多的企業(yè)實踐中，大部分人是按照別人對他的期望去行動的。
也許前置假設(shè)會讓管理者偶爾會有些失望，因為在組織中總會存在懶惰的、不愿意承擔(dān)責(zé)任的人，但是管理者的首要任務(wù)就是促使人們的長處得以在企業(yè)發(fā)展的機會中充分發(fā)揮，創(chuàng)造出顧客所需價值的同時實現(xiàn)個人價值。
依靠目標(biāo)與自我控制進行管理要求管理者必須身先示范，嚴格自律。
企業(yè)所需要的管理原則，要能充分發(fā)揮個人長處和責(zé)任心，要能統(tǒng)一大家的思想和努力，能夠推動團隊協(xié)作，并且協(xié)調(diào)個人的目標(biāo)與企業(yè)的共同利益。
依靠目標(biāo)與自我控制進行管理能把企業(yè)的客觀需要轉(zhuǎn)化為管理者個人的目標(biāo)，能夠讓每一位管理者根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)制定自己的目標(biāo)，能夠讓組織成員的努力轉(zhuǎn)化為共同績效。