他有可能只是臨時做一些配合工作，但一旦出錯又可能對項目造成很不好的影響。
賦予項目經(jīng)理對非項目團隊成員的獎懲權(quán)無疑是有利于項目經(jīng)理開展工作的，筆者在某大型智慧城市項目中便有過類似經(jīng)驗。因某平臺支持人員多次在上班時間不接聽電話，導(dǎo)致項目回款延誤，項目團隊直接做出對該員工的處罰，并在全公司內(nèi)予以通報批評。
需要提醒的是，這個權(quán)力不能被輕易授予和使用，否則很容易引起項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的矛盾。
2財務(wù)權(quán)
從財務(wù)權(quán)的角度來說，成熟度較低的企業(yè)可能分配項目經(jīng)理以下權(quán)力：
①分配項目團隊成員獎金；
②了解工程交付方面的成本；
③制定工程交付方面的預(yù)算并控制交付成本。
而成熟度較高的企業(yè)則可能還會授予項目經(jīng)理以下權(quán)力的若干項：
①分配項目全部獎金；
②了解項目整體成本和利潤；
③ 參與項目的采購與決策；
④制定項目整體預(yù)算并控制項目整體成本。
很多項目經(jīng)理對自身沒有充分的財務(wù)權(quán)非常無奈，這種莫名的痛苦在很大程度上影響項目經(jīng)理的積極性，有些項目經(jīng)理甚至?xí)阉?dāng)成一個侮辱而拒絕擔(dān)任項目經(jīng)理。
可以說，人事權(quán)和財務(wù)權(quán)對項目經(jīng)理來說都至關(guān)重要，它們是評估項目經(jīng)理在企業(yè)受重視程度的關(guān)鍵指標(biāo)。一個項目經(jīng)理擁有的人事權(quán)和財務(wù)權(quán)越大，項目團隊成員的積極性越高，客戶滿意度也會越高。
3綜合權(quán)
至于綜合權(quán)，項目管理成熟度較低的企業(yè)可能會賦予項目經(jīng)理以下權(quán)力：
①工程輔料等低值易耗品的現(xiàn)場采購權(quán)；
②現(xiàn)場安裝、施工、調(diào)試指揮權(quán)；
③項目內(nèi)資源調(diào)配權(quán)；
④合作伙伴選擇建議權(quán)；
⑤合作伙伴合同款項審批建議權(quán)。
而成熟度較高的企業(yè)則可能還會賦予項目經(jīng)理以下權(quán)力的若干項：
①現(xiàn)場決策權(quán)；
②企業(yè)內(nèi)項目外的資源調(diào)配權(quán)；
③合作伙伴選擇權(quán)；
④合作伙伴合同款項支付審批權(quán)；
⑤合作伙伴考核管理權(quán)。
談到現(xiàn)場決策權(quán)，其實孫武早在2000多年前就已經(jīng)告訴我們了，即“將在外，君命有所不受”。任正非要求華為“讓聽見炮聲的人來決策”，不也是這個道理嗎？但是現(xiàn)場決策權(quán)不僅僅是企業(yè)的事情，項目經(jīng)理也要勇于擔(dān)當(dāng)，只要自己的所作所為是對的，就要相信企業(yè)不會讓自己吃虧。
筆者恰好有這方面的親身體驗。在國外某碼分多址（Code Division Multiple Access，CDMA）項目合同談判過程中，某部分報價不太合理，涉及100多萬元人民幣。筆者當(dāng)時就告訴對方副總裁：“這部分我們予以刪除。”合同條款談完后，筆者電話向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)匯報，領(lǐng)導(dǎo)說：“就應(yīng)該這樣，要看長遠(yuǎn)點，我支持你。”
在另外一個智慧城市項目中，當(dāng)筆者得知政府部門明文要求使用競爭對手的產(chǎn)品，而且拿到正式文件之后，筆者否決了項目發(fā)起人（副總裁）的決議。因雙方意見不一致，筆者直接找總裁匯報，最后成功解決了這個關(guān)鍵問題。
可見，只要自己沒有私心，方向和原則都沒問題，項目經(jīng)理就要大膽做決定，不要怕得罪人。
兩點建議
誠然，項目管理成熟度的發(fā)展需要一個過程，不是一朝一夕就能完成的。但有的時候，企業(yè)還處于項目管理成熟度較低的條件下，而項目本身可能需要較高的項目管理成熟度來支撐。那么，企業(yè)該如何處理這類項目的項目經(jīng)理權(quán)力的需求與分配的矛盾？以下兩點建議可供參考。
（1）以正式的任命確定項目經(jīng)理的權(quán)限，管理層在工作中予以實際的支持和重視。正式的任命和管理層的支持缺一不可，大家應(yīng)該都熟悉劉邦對韓信的登壇拜將，劉備對諸葛亮的三顧茅廬，說得通俗點，就是企業(yè)應(yīng)賜予項目經(jīng)理尚方寶劍。
（2）選擇合適的職能部門經(jīng)理擔(dān)任項目經(jīng)理，滿足特殊項目對項目經(jīng)理權(quán)力的需求。所謂合適，意味著職能部門經(jīng)理需要具備項目管理能力，并且符合項目所需項目經(jīng)理的大部分素質(zhì)和技能要求。例如，對于一個大數(shù)據(jù)項目而言，如果讓一個毫無大數(shù)據(jù)經(jīng)驗的人事部門經(jīng)理去擔(dān)任項目經(jīng)理，通常是不合適的。
結(jié)語
如何有效合理地分配項目經(jīng)理的權(quán)力，與企業(yè)的發(fā)展階段、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等因素密不可分。企業(yè)應(yīng)該定期評估自身的項目管理成熟度，不定期評估項目經(jīng)理權(quán)力的合理性，以爭取縮小項目經(jīng)理權(quán)力的需求與分配的差距，不斷提高項目管理水平，從而推動更多的項目取得成功。