迫，在管理行為上陷入了螺旋下降通道而不知。
當(dāng)面臨業(yè)績下滑時(shí)，則砍成本，逼業(yè)績，同時(shí)不敢投入新技術(shù)、減少客戶關(guān)愛行為、整個(gè)公司都在緊張氛圍之中，于是客戶更加感受不到企業(yè)的優(yōu)勢、市場表現(xiàn)更加微弱、員工更加疲憊，更加不會感受到組織的價(jià)值。
我見過一個(gè)聰明的管理者，他的公司在疫情期間業(yè)務(wù)完全為零，所有人的士氣降低到極致，他咬著牙依舊給大家發(fā)著全額工資，但無所事事的狀態(tài)怎么也調(diào)節(jié)不好。
這位管理者看著公司的沉悶，雖然團(tuán)隊(duì)成員都表態(tài)與公司共渡時(shí)艱，甚至管理層都主動要求降薪50%，但開會時(shí)都無精打采，這樣下去即使疫情結(jié)束了，公司也不會有好的發(fā)展。
再三思考后，他把自己腦袋里的所有壓力拋掉，仔細(xì)分析了公司在過去業(yè)務(wù)擴(kuò)張期存在的隱患，一直忙于業(yè)務(wù)卻沒有停下來解決，包括供應(yīng)鏈的問題、人員結(jié)構(gòu)問題、核心客戶業(yè)務(wù)占比問題、新產(chǎn)品問題（推出不少，卻少有成功，為了推新而出新）… …
然后與幾個(gè)骨干一起分析市場，最終得出了驚人的結(jié)論：不是疫情影響我們，而是我們過去的問題導(dǎo)致了現(xiàn)在疫情期間毫無作為。
接下來的全體員工會議主題是：《如何贏在疫情后》。
員工們還處在麻木、無聊、等待的狀態(tài)中，從來沒有在腦海中出現(xiàn)過“贏”這個(gè)字，看到會議主題，以及滿臉自信的公司管理層后，他們都被調(diào)動了起來，積極參與討論，尋找贏的路徑。
會議的結(jié)果非常好，那些認(rèn)為無事可做的部門，發(fā)現(xiàn)太多重要的事可以去做，并且是過去忽略的，實(shí)際上是特別核心和基礎(chǔ)的工作。
所有的人都開始思考“贏”，如何在疫情后與競爭對手不一樣，他們意識到，疫情是階段性的，不能被動等待，現(xiàn)在這段時(shí)間是非常寶貴的，如何利用好，就是應(yīng)在疫情后的關(guān)鍵。
整個(gè)公司的活力被調(diào)動起來，各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間也良好互動，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過疫情前的合作水平，人們都覺得自己在干一件了不起的事，在困境中尋找贏的機(jī)會，太棒了。
當(dāng)然，在5月初步復(fù)工后，他們呈現(xiàn)在市場上的感覺是信心滿滿、團(tuán)隊(duì)一致、準(zhǔn)備充分。當(dāng)競爭對手在急于突破客戶關(guān)系獲得復(fù)工后的訂單時(shí)，這個(gè)公司卻給了客戶不一樣的感受：了解客戶、共商問題、定制化解決方案，更為關(guān)鍵的是那種想贏卻很“穩(wěn)”的狀態(tài)。
這是一個(gè)非常重要的技巧，讓團(tuán)隊(duì)成員感受到要迎接外部機(jī)遇，這會激發(fā)他們的活力和思考，產(chǎn)生出巨大的行動力，而切記不要讓他們覺得一切都在抵抗，被動響應(yīng)。
法則三、問題的發(fā)現(xiàn)和推進(jìn)：看到不斷改變的可能
談到問題的時(shí)候，你必須要相信一點(diǎn)：優(yōu)秀的企業(yè)并不是沒有問題，大型企業(yè)的問題一定比中小企業(yè)多，問題的存在并不是衡量企業(yè)優(yōu)秀與否的標(biāo)準(zhǔn)，而在于是否能推進(jìn)問題的解決。
每一次我走進(jìn)企業(yè)去輔導(dǎo)《問題分析與解決》這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，都會用一半的時(shí)間來進(jìn)行實(shí)際問題的尋找、分析和制定解決思路，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的企業(yè)都有以下三個(gè)共同點(diǎn)：
第一，絕大多數(shù)找出來的問題早就存在了，且一直沒有改善；
第二，這些問題哪怕解決1/10，對企業(yè)都會產(chǎn)生莫大的作用；
第三，問題是什么、怎么解決，其實(shí)員工們都看得很清楚，就是沒人推動。
很多管理者還沒有明白，員工不怕團(tuán)隊(duì)存在問題，不怕企業(yè)還不夠好，最怕的是問題堆積在一起，每天用問題來解決問題的方式，最怕那種積重難返的氛圍，他們更愿意加入到能夠找出問題，并真正去推動問題得以解決的團(tuán)隊(duì)。
其實(shí)很多員工一開始都是愿意提出問題和建議的，但看到上級無所謂，甚至覺得多事的時(shí)候，他們也就變得沉默了，心中那種讓組織變得更好的念頭被深深地壓了下去，自然也就不會有活力了，狀