2.4 調(diào)研結(jié)果分析
匯總以上項目經(jīng)理的意見，在談起遇到的管理難題及自身欠缺時以下三項內(nèi)容最為突出、意見最集中：
少數(shù)人提到以下三項：
溝通、協(xié)調(diào)
團隊管理和資源管理
過程控制
而自己最希望提升哪方面的能力呢？哪項內(nèi)容是自己學(xué)習(xí)的重點？意見集中在以下4個方面：
計劃制定
風(fēng)險管理
溝通協(xié)調(diào)
過程控制
需要注意的是，不能僅根據(jù)上述內(nèi)容就做培訓(xùn)大綱和案例的定制。這些內(nèi)容需要分析挖掘，有些問題他們自己并沒有意識到，有少數(shù)人甚至?xí)蛔杂X的掩飾不足。
縱觀亢通科技項目的全過程，之所以諸多項目都出現(xiàn)了類似的負面結(jié)果，多種因素都起了作用：
項目一開始，項目預(yù)期成果和工作范圍的不明確為項目打下了不好的基礎(chǔ)。然而實際的計劃卻又比較簡陋，這樣就出現(xiàn)了很多問題，比如功能變更、工作量增加、資源不足、與客戶溝通不良發(fā)生爭執(zhí)等等，這非?？简烅椖拷?jīng)理的控制能力和解決問題的能力。然而作為技術(shù)高手的項目經(jīng)理，他們關(guān)注的重點和日常精力并不在管理上，這方面的能力也比較弱，再加上團隊能力和表現(xiàn)不良，無法靠團隊的積極性和合作來克服困難，同時事前對這些問題也沒有預(yù)見和準備，于是問題就爆發(fā)成大障礙、大矛盾。這時候單靠技術(shù)能力已經(jīng)很難解決問題了，更多的要靠溝通協(xié)調(diào)的辦法和技巧，而這又是項目經(jīng)理的短板。為什么公司里100%的項目都延誤？就是因為大部分項目多多少少都在重復(fù)上面的過程。
在這些問題當(dāng)中，參與調(diào)查的項目經(jīng)理更多的會去強調(diào)工作范圍、變更、計劃和風(fēng)險管理的問題，而會有意或者無意的忽略了過程控制和溝通協(xié)調(diào)方面的問題，原因可以理解。
還有兩個重要問題是調(diào)研對象沒有直接表述出來的，一是管理意識，二是管理規(guī)范，也就是公司的項目管理體系的問題。我概要性地查看了亢通科技的項目管理規(guī)范文件，比較簡單，總共有兩份文件。第一份規(guī)定了項目的過程，是流程圖的形式。另一份規(guī)定了項目全程應(yīng)該提交的各種文檔，一共有6份，都是需求、設(shè)計、代碼方面的技術(shù)文檔，說明和要求不多。這兩份文件起到的作用比較有限。
關(guān)于項目經(jīng)理的意識，最明顯的有兩方面問題，首先，很多項目經(jīng)理們名義上是項目經(jīng)理，但從內(nèi)心上他們認為自己是個技術(shù)高手，因為他們技術(shù)好，所以公司才讓他們擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理。所以把技術(shù)工作當(dāng)成他們的“正事”，而項目管理工作僅僅是“副業(yè)”。其次，項目經(jīng)理們在遇到障礙時有“坐等”的心理，追求項目成功的緊迫感和主動性不足。
我把調(diào)研結(jié)果和分析寫成調(diào)研分析報告，林英看了說她覺得這能說明很多問題，她想跟馮總溝通之后再約個時間跟我討論。
2.5 課程內(nèi)容設(shè)計
我要接著設(shè)計課程內(nèi)容。對于亢通科技，應(yīng)該通過培訓(xùn)來解決的重點問題是哪幾個方面呢？
亢通科技要求的是兩天的培訓(xùn)，一次性的兩天培訓(xùn)當(dāng)然不可能一下子讓這些學(xué)員變成項目管理高手，我們培訓(xùn)的目的是先解決基礎(chǔ)問題，首先要促使公司大部分項目從跟著感覺走的狀態(tài)中脫離出來，轉(zhuǎn)換到正確的軌道上運行。要做到這一點，項目經(jīng)理個人層面和企業(yè)組織層面都要進行改善，培訓(xùn)主要針對項目經(jīng)