要在某個假期前完成以便進行商業(yè)推廣，或者趕在某個日期前花掉新的預算，這樣才能申請新的預算等等。
如果一個項目一旦錯過這個機會窗口，這個窗口就會關閉，可能一段時間內(nèi)都不會再出現(xiàn)。通過使用項目的交付日期來驅動項目進行項目范圍管理，主要是通過評估項目范圍的變化是否值得加快或延遲項目的時間進度，這是一個非常重要的標準。這種評估方式再結合投資回報率，可以清除的了解項目范圍的變化帶來的影響，這是一個非常誠實的態(tài)度。
4、根據(jù)對外部因素和知識收益的變化，重新定位項目計劃
很多項目經(jīng)理或管理層有一個誤區(qū)，認為項目的計劃一旦確定就不能再進行更改，實際上，項目經(jīng)理在項目管理中的重點工作之一就是不斷的對項目工作計劃中的關鍵點進行重新校準，這些關鍵點通常與項目的里程碑或階段性時間一致。實際上，這種校準是讓項目管理層有機會對項目的范圍以及項目對組織的價值重新審視的機會，但很多時候管理者并沒有把這個當成一個重要的事情來處理。
這種審視其實是項目管理中一種前瞻性的思想，往往為項目期間的一些關鍵時刻提供了選擇。每個重新校準點包括一系列的任務，包括驗證交付時間、資源需求、新的風險評估、市場狀況、外部時間以及重新規(guī)劃的預算，這些校準流程一旦熟練，可以稱為項目健康檢查，往往只需要幾個小時來執(zhí)行，一旦做完校準，需要向管理層提交校準后的建議，如果獲得批準，那么項目將按照新的計劃繼續(xù)進行。
5、用更細的顆粒度定義項目范圍來推動預算和義付日期
項目范圍不應該僅僅是一個簡單的描述，當已經(jīng)形成了一個可交付成果的列表之后，可以對這個可交付成果進行進一步的細化，形成更小的顆粒度。這里是指形成每個成果所需要的每一個明確的輸入、定義好的過程和輸出，這種細化后的顆粒度任務可以更加清晰化項目的交付過程，對每一項工作都能有一個較為準確的評估和預測，對于細化后的項目中的具體任務可以進行明確的改進計劃，當這些細化后的顆粒度每一個環(huán)節(jié)都能做出明確的定義后，可以在預算和交付日期上進行有理有據(jù)的推動。
6、向項目管理過程中增加新的可交付的評估與驗收流程
人的本性就是不斷的改變自己所需要的東西，所以要采取相應的管理手段來抑制這個過程。對于項目范圍的改變，往往會成為在項目交付過程中持續(xù)產(chǎn)生焦慮的風險點。項目經(jīng)理應該每周對項目的變更請求進行相關的影響分析，然后將分析結果作為正常項目交付過程中的一部分，制定可交付的評估/驗收流程，制定相應的評估標準(即項目價值、交貨日期影響、成本、資源可用性、權衡等)，對變更請求進行評分和排名，通過這種方式不斷地對已經(jīng)批準的項目計劃進行更新。
7、創(chuàng)建階段性可交付成果發(fā)布策略
項目的可交付成果并非是在項目全部結束的時候才最終形成的，而是通過將項目的可交付成果分成一系列可以快速交付的成果，這是一種被廣泛接受的方法，當然這種方法并非機械的適用所有的項目，但大多數(shù)人都在嘗試這樣做。這種做法最困難的地方在于如何說服客戶來接受這種部分的可交付成果，客戶往往擔心他們只會有一次機會來獲得他們想要的東西，客戶可能在項目上已經(jīng)投入如此巨大和昂貴，擔心最終沒有任何可以對等價值的東西出現(xiàn)，這無疑又加深了他們的恐懼。
實際上，如果項目的交付過程中一旦部分可交付成果獲得客戶的認可，他們通常會對未來的項目中堅持這種做法，比如通過季度或半年度的方式來形成部分可交付成果。因為通過這種方式可以放維護團隊提前介入，而這往往會逐步降低維護成本。比如在軟件實施項目中，可以階段性的提供一個可以應用的程序，然后每隔一個時間段就提供升級版本。
8、允許對項目可交付成果進行調整
和前面的策略一樣，對于這種情況，一定要采取預定義好的評估標準來完成這一任務，通過可以量化的價值來進行權衡，盡可能的減少由于情緒而進行的決策。有的時候，在要求增加項目范圍的時候往往可能會減少部分項目范圍，這種情形往往出現(xiàn)在預算固定不可變的情況下。但如果組織想要盡可能多的獲得項目的投資，在這種策略下，對于要求增加項目范圍并獲得新的可交付成果的人，也必須要愿意通過交換的方式來對可交付成果進行調整。