經(jīng)過上述范圍管理，我認為最重要的是要在項目范圍說明、范圍管理計劃方面與公司的管理層達成一致，最終在此基礎上形成項目經(jīng)理授權書，明確項目團隊的工作范圍，項目經(jīng)理的工作權限、責任，項目管理團隊與公司其他部門的業(yè)務關系等。
各個公司對項目團隊的工作范圍限定是不同的，有的公司除了投資決策由公司的營銷策劃部門組織完成外，其余的工作均由項目公司完成具體工作。這種情況一般存在于公司有極好的授權和監(jiān)督體系，項目公司可以在項目啟動前與公司在成本、進度、產(chǎn)品品質和質量上達成一致。而有的項目團隊，其實充其量就是一個住現(xiàn)場的辦公室，項目的所有設計、采購、營銷工作，均由公司的職能部門完成，項目團隊就是按照公司的要求完成現(xiàn)場管理。對現(xiàn)場的進度、質量、安全負責。就我個人而言，對于僅在一個區(qū)域內(不超出市級區(qū)域)，而且開發(fā)項目數(shù)量較少(2、3個項目)，采用這種管理方法，尚可應付。如果，是一個跨區(qū)域，多項目的公司，這種管理恐怕并不是一個好的選擇。
項目團隊在整個房地產(chǎn)開發(fā)過程中，具體要承擔哪些工作，與公司的其他業(yè)務部門的關系如何，可交付成果如何檢驗和接受等原則性問題。項目范圍的明確定義，為后續(xù)的時間、質量、成本的管理計劃的編制奠定基礎，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理及系統(tǒng)分析員將起到至關重要的作用。
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