父母主動。后期孩子還是乙方，但是他的主動權(quán)越來越大，這個時候，其實家長應(yīng)該聽孩子的。
風險也是一樣的，早期項目的風險比較多，但是每個風險的影響都比較小，隨著項目的進展，風險越來越少，但風險的影響越來越大。
生活中，一個孩子跌倒了會怎么辦，剛會走路的孩子跌倒了以后干脆就閉著眼睛還往下跑；成年人跌倒了，第一反應(yīng)總是先看旁邊有沒有人，怕有人笑話你；老人跌倒了可能跌倒就會摔死。所以從風險角度來看，年輕的時候有一堆，都不足以影響。但后面風險雖然少了，但足以致命。
做企業(yè)的人，前期怎么做問題都不大，只要有錢能生存就OK。但是企業(yè)做到一定規(guī)模以后，比如企業(yè)做到了50個億以后，如果不引入戰(zhàn)略專家來做管理戰(zhàn)略，只要一個方向出問題，立馬死掉，比小企業(yè)死得更快。
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那么為了解決以上問題，我們引入了項目階段化管控的方法。
舉個例子，假如讓你們?nèi)ヒ粋€陌生的地方出差，一共有500公里。有沒有覺得去的路上特別漫長，總也到不了。其實回來路上，突然發(fā)現(xiàn)其實也沒多遠。
做任何一個項目都有一個特點，在沒做之前充滿了不確定，這種不確定，增加了我們的焦慮感，只有把工作分成若干個階段去做，我們才能有信心把它做下去。
同樣是500公里，我們怎么應(yīng)該怎么走？把它分成五個段，第一天就走100公里，到了目的地坐下來吃個飯喝個酒，然后再走第二個階段，這樣誰都能走下去。古代送信，沿途設(shè)置驛站也是這樣。
現(xiàn)在有多少領(lǐng)導(dǎo)喜歡說這種話“少廢話，別多講這么多，請給我結(jié)果”。只要結(jié)果不要過程，可能嗎？大多數(shù)人急功近利，但項目管理不能這么做。
歷史上有一個人跑馬拉松很厲害，叫山田本一。1984年東京國際馬拉松錦標賽，他出人意料得獲得冠軍，這也是他第一次獲得冠軍。記者邀請他發(fā)表奪冠經(jīng)驗和感想，山田先生上臺只說一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手”。在后面幾次的奪冠中，記者采訪他也是同樣的回答。
面對這個答案公眾不以為然。終于，在他退役之后的自傳中，我們才知道，原來他在馬拉松開始的頭一天，無論如何都要把比賽的那條路走一遍，列出標志與計劃。
比如第23分鐘要到什么位置、34分鐘要到什么位置，跑慢了就加速，跑快了就減速，他就采用這種戰(zhàn)略方式一直保持領(lǐng)先水平。
管理也就這么回事，你把基本的問題搞明白了，后面所有的問題就簡單了。所以項目管理并不復(fù)雜，只有基本上理解問題。項目管理過程中分成段，看到段的結(jié)果比最后那個結(jié)果往往更重要。項目分成很多個階段以后，項目各個階段之間怎么控制，就有了階段控制的目標和手段。