按照湯姆·彼得斯等管理專家的預(yù)測，項目管理將站到“管理舞臺的中央”，而《財富》雜志也斷言：“21世紀(jì)是項目管理的世紀(jì)。”可以肯定，卓越的項目管理能力必將成為企業(yè)的競爭力，而且是一種核心競爭力。但是，項目管理是為數(shù)不多的幾十年來沒有重大進展的領(lǐng)域。
自1994年以來，斯坦迪什集團(Standish Group)花費很長時間對IT項目的成功和失敗情況進行了調(diào)查研究。該研究表明，項目平均成功率不到40%！
某人曾經(jīng)在一次軟件行業(yè)大會上問到場的人員：“如果一個飛機采用的是你們公司開發(fā)的軟件系統(tǒng)，有多少人敢坐這架飛機?”
結(jié)果只有一個人舉手：“我敢?！?/span>
大家馬上對他刮目相看，都讓他介紹該公司是如何成功地管理項目的。
這個人回答說：“如果這架飛機用的是我們公司的軟件，它連動都不會動，更不用說起飛了。”
我國的項目管理水平也同樣面臨挑戰(zhàn)，甚至面臨更大的挑戰(zhàn)。項目失敗的例子不斷充斥媒體，給各方面帶來諸多不利的影響。
一般說來，人們依靠兩種方式來管理企業(yè)：制度和文化。
制度是針對重復(fù)出現(xiàn)的情況才有效，企業(yè)不會為一次性的、獨特的項目去制定一套制度。就像高速公路管理部門不會因為某個偶然的交通事故，哪怕是特大交通事故，而在高速公路上豎上“事故多發(fā)地段，請小心駕駛”的警示牌。
項目因其具有獨特性，剛性的制度往往難以滿足項目的需要。“具體問題具體分析”就成為管理項目時經(jīng)常出現(xiàn)的借口，高層領(lǐng)導(dǎo)對項目管理被動或者主動的人為干預(yù)常常發(fā)生，“一抓就死，一放就亂”的情況更是很普遍。
可以反映制度在處理變化時存在不足的典型例子是企業(yè)的崗位說明書，在介紹完某崗位的基本職能后，往往還有一條：領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。即使在有法律約束的商業(yè)合同里，我們也會經(jīng)?？吹竭@么一句：未盡事宜由雙方協(xié)商解決。這些都是剛性規(guī)定不能適應(yīng)環(huán)境變化的權(quán)宜之計。
2、企業(yè)文化的局限性
企業(yè)文化會在企業(yè)發(fā)展中起到重要作用，以致于當(dāng)我們解決不了企業(yè)存在的問題時，可以將問題的原因都歸結(jié)于企業(yè)文化，當(dāng)我們提煉不出管理企業(yè)的成功因素時，也可以將它們歸結(jié)于企業(yè)文化。企業(yè)文化成了一個包治百病的良藥。企業(yè)文化真的那么神、真的那么可靠嗎?
之所以企業(yè)文化被抬到前所未有的高度，是因為長期以來作為企業(yè)管理支柱的剛性的制度不能滿足管理變化的、特殊性任務(wù)的需要。企業(yè)文化的剛性較弱，適用面相對寬泛，因此在靠制度管理經(jīng)常會存在例外的情況下，靠文化管理出現(xiàn)例外的情況則很少。即使在同一個企業(yè)內(nèi)，每個項目的管理制度也可能或應(yīng)該是獨特的，但都可以用同樣的企業(yè)文化來對待它。但是，用企業(yè)文化來管理企業(yè)和項目越來越靠不住了。
在阿爾及利亞，某大型建設(shè)企業(yè)的人力資源總監(jiān)向我提出了這樣的情形：該企業(yè)在非洲有很多工程項目，參加這些項目的人員有幾萬人，他們來來往往、經(jīng)常在不同的項目之間變動工作，有很多人甚至從來沒有到過公司總部。因此，在這些人中很難建立企業(yè)文化，他們必須在不依靠企業(yè)文化的情況下有效管理項目。這種現(xiàn)象在項目管理領(lǐng)域很普遍，項目的組織、人員都是動態(tài)的。隨著人才市場化的進程，人員在不同企業(yè)間的流動性會越來越強，這種現(xiàn)象在很多企業(yè)都將不同程度存在，都難以避免。
很多盛贊企業(yè)文化的人并不一定懂得什么是企業(yè)文化，因此，他們只能想當(dāng)然地定義出一種“企業(yè)文化”，或從企業(yè)發(fā)生若干成功或失敗的故事后總結(jié)出所謂的企業(yè)文化，這種方式對企業(yè)來講是有害的。
在一次實驗