圖，同時項目經(jīng)理在項目交付過程中定期組織風(fēng)險Workshop(研討會)，這些活動均有利于強化風(fēng)險管理意識。若大部分項目需要跨部門合作，則在制定培訓(xùn)方案時，應(yīng)安排跨職能部門共同參加的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)方式可幫助團隊成員了解周邊部門的流程與規(guī)范，提升協(xié)同作戰(zhàn)能力，減少部門交叉盲區(qū)風(fēng)險的產(chǎn)生。項目管理者聯(lián)盟
另外，若項目團隊存在“不安全感”，即工作失誤后導(dǎo)致的輿論或組織對個人的處罰機制，可能會導(dǎo)致實際工作中畫地為牢，遇事躲著走。因此，在鼓勵高績效團隊的同時，“燒不死的鳥是鳳凰”“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”等理念也應(yīng)作為組織的一個文化導(dǎo)向。鼓勵項目團隊勇于面對風(fēng)險，在遇到困難時，首先想到的是如何群策群力解決問題，而不是如何與個人劃清界限。華為任正非一再強調(diào)：“失敗項目中也有英雄，有缺點的英雄也是英雄?？偨Y(jié)失敗中的成功基因，這樣失敗也是成功?！?span style="color:#ffffff;font-size:0px">talent.mypm.net
流程保障項目管理者聯(lián)盟
流程是利用過程的規(guī)范性來應(yīng)對結(jié)果的不確定性，通過作業(yè)標準化，將成功經(jīng)驗復(fù)制到不同的項目。從客戶視角建立端到端的交付流程和項目管理流程，它規(guī)范了項目經(jīng)理的規(guī)定動作。從項目交付的不同職能角色出發(fā)，還應(yīng)建立與項目管理流程相匹配的服務(wù)交付流程、HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)流程、物流管理流程、采購管理流程、合同管理流程等。項目風(fēng)險不僅僅是項目經(jīng)理一個人的事，更需要引起每一個項目團隊成員重視。在矩陣型組織中，項目團隊成員應(yīng)承擔(dān)其專業(yè)服務(wù)職能的風(fēng)險管理職責(zé)。通過風(fēng)險管理流程、售前介入流程、合同交接流程等，規(guī)范整個項目團隊的規(guī)定動作。項目管理者聯(lián)盟
風(fēng)險管理流程指導(dǎo)項目團隊端到端地對項目風(fēng)險清單進行管理，從投標到合同簽訂，項目交付，直至項目關(guān)閉。通過風(fēng)險清單的端到端傳遞，各階段末對風(fēng)險進行審視，使“吹牛上稅”得以實現(xiàn)。風(fēng)險變成問題后，問題的推進解決可分為組織內(nèi)部和客戶兩個不同流程，配以客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理與項目經(jīng)理鐵三角共享KPI機制，確保市場人員對風(fēng)險和問題管理的支撐力度。項目管理者聯(lián)盟
在項目交付過程中經(jīng)常有人抱怨“網(wǎng)絡(luò)KPI指標過高”“服務(wù)報價太低”等問題，售前由市場人員主導(dǎo)，項目團隊在售前階段參與度不足。市場人員對項目交付能力過度承諾，合同條款不合理，導(dǎo)致部分項目交付風(fēng)險大。通過規(guī)范項目團隊的售前介入流程，項目團隊或所屬職能部門可從商業(yè)論證開始參與，收集客戶需求信息、環(huán)境信息，參與標前技術(shù)方案引導(dǎo)，投標，合同談判，直至合同簽訂完畢。項目團隊提前介入，減少了不合理合同條款導(dǎo)致風(fēng)險的可能性。項目管理者聯(lián)盟
規(guī)范的合同交接流程是指在合同簽訂后，若項目團隊在售前與售后存在人員變動時，雙方需交接客戶信息、解決方案、假設(shè)條件、風(fēng)險清單和合同關(guān)鍵條款等，確保售前與售后兩個團隊對項目的理解一致。項目管理者聯(lián)盟
知識管理項目管理者聯(lián)盟
華為某高管曾在知識管理大會上說：“華為公司最大的浪費就是經(jīng)驗的浪費”。為了支撐“班長的戰(zhàn)爭”，知識管理要能夠讓一線的班長快速找到工作所需要的知識。項目管理卓越中心一個重要職責(zé)便是知識管理，知識管理的價值在于“用”。因此，能夠讓“菜鳥”通過快速獲取所需知識，在工作中達成專家一樣的經(jīng)營業(yè)績，是知識管理的終極目標。項目管理者聯(lián)盟
項目風(fēng)險管理相關(guān)的知識體系應(yīng)包含如下內(nèi)容：①合同禁止條款。答標時便于確定條款的風(fēng)險級別，明確條款決策層級。②各部門風(fēng)險指引。分專業(yè)線指導(dǎo)項目團隊的答標和談判，提供風(fēng)險規(guī)避和減輕的思路。③高質(zhì)量合同標準。拉通銷售、交付、驗收和回款，使銷售對準交
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