以，項目經(jīng)理承擔的責任范圍是有限的。
泰勒早在100年前提出的科學管理原理中就揭示了將責任壓在工人身上的“積極性加刺激性”方式的不合理，他明確指出，管理者應承擔四類責任：把過去工人們自己通過長期實踐積累的大量傳統(tǒng)知識、技能和訣竅集中起來，概括為規(guī)律、守則甚至公式傳授給工人;科學地選擇和不斷培訓工人;把科學與科學地選擇、訓練出來的工人結合在一起;將工作責任在管理人員和工人之間平分。
泰勒強調(diào)了管理者應該承擔起他們應該承擔的責任，而不要像以前那樣由工人來承擔不該由他們承擔的責任。但是，迄今為止，我們?nèi)匀缓苋菀装l(fā)現(xiàn)管理者巧立名目，以各種理由將其責任轉(zhuǎn)嫁給其他人的現(xiàn)象。
前段時間，我在南方某高速鐵路建設工地現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)，該項目施工地點十分分散。這種方式的結果必然是工期延長、費用超支。我感到不解，詢問項目經(jīng)理，才知主要障礙在于該項目遇到征地和拆遷的困難。由于虧損幾成定局，該施工企業(yè)的領導找各種借口避免去現(xiàn)場，項目經(jīng)理這個替罪羊幾乎當定了。造成這種局面的原因就在于簽訂合同時該企業(yè)只看到20多億元人民幣的合同額，而忘了其中的障礙。識別與征地、拆遷有關的相關方不是項目經(jīng)理，甚至不是該施工企業(yè)能夠承擔的責任。
這也就是我之所以強調(diào)項目治理的原因。在項目的不同階段承擔責任的人員會不同，很多責任是要由項目的相關方承擔而不是由項目經(jīng)理承擔的。項目治理的目的就在于明確鎖定和落實他們的責任，并提高其承擔其相應責任的可靠性。要做到這點，必須從識別相關方及表達他們的需求做起，這需要有效的、具體的辦法。