現(xiàn)狀領導力畫布。成員根據(jù)管理活動在訪談中出現(xiàn)的頻率，找到每個層級主要的領導行為和行動。為了幫助小組成員聚焦重點，我們一般建議每個小組將主要領導力行為的數(shù)量限制在10到15個之間。這些領導行為就構成畫布的橫軸，管理者在這些活動上投入的時間和精力則作為縱軸。畫布顯現(xiàn)的結果常常令人大吃一驚。在所有三個層級上，通常有20%到40%的管理行為會被打上問號，這些管理行為無論對上還是對下產(chǎn)生價值的能力令人懷疑。
2、描繪理想的領導力畫像。到這一步，小組成員通常會急切期盼理想的領導力畫像。這需要他們帶著兩組問題回到采訪中。第一組問題要求受訪者指出畫布中的“冰點”和“熱點”。冰點是指管理者花費大量時間，產(chǎn)生價值卻寥寥無幾的活動；熱點是指那些能激發(fā)員工，但領導者不去做或做得不夠的行為。
第二組問題要讓受訪者發(fā)揮想象力，突破公司范圍進行思考，聚焦于他們在其他組織經(jīng)歷的理想領導行為，尤其是那些能被內(nèi)部管理者效仿，產(chǎn)生巨大影響的行為。這一步通常會激發(fā)出理想領導力的創(chuàng)新想法。但請注意，不要讓這個問題演化成與明星公司對標，好點子往往來自受訪者的個人經(jīng)驗。
我們可以用藍海領導力矩陣（見下方圖表）處理第二輪訪談結果。每個層級的領導力行為都要填入矩陣中。一般我們從“冰點”行為開始，根據(jù)受訪者對這些行為的反感程度，將這些行為歸入“消除”或“減少”象限。單這一步就會讓小組成員大受鼓舞，因為他們可以立即看到減少這些無意義行為帶來的好處。
有了這些信息，小組可以為每個層級創(chuàng)建2到4幅理想領導力畫布。這些畫布顯示出能提升個人和公司業(yè)績的領導力畫像，并且與目前的領導力畫像形成平行對比。小組不必拘泥于一種可能性，他們可以創(chuàng)建多種模型，充分探索新的領導力空間。
3、選擇理想的領導力畫像。用2到3周對領導力畫布進行勾畫和修改后，小組將這些畫布在“領導力大會”上展示。出席大會的人應包括董事會成員、高中層管理者和基層管理者。
首先小組成員要對三幅現(xiàn)狀畫布進行呈現(xiàn)和描述。在這三張圖的輔助下，小組可以確認各級受訪者的意見已被考量，充分解釋公司領導力為何亟需改變，同時為人們理解并接受理想領導力畫像作好鋪墊?，F(xiàn)狀討論完成后，人們將理想領導力畫像懸掛在墻上，展示給每一位參會者。從基層管理者小組開始依次對新畫像進行陳述。每位參會人員會得到三張選票。他們可以將選票貼在認同的領導力畫像上。如果他們特別欣賞某張畫像，可以選擇一次投出多張選票。投票完成后，每個小組要詢問參會者投票理由。我們發(fā)現(xiàn)小組單獨進行詢問可促進投票者之間進行討論。這個過程大約需要4個小時，之后每位參會者都應清楚地掌握目前的信息，包括每個層級的領導力現(xiàn)狀、填好的領導力矩陣以及理想領導力畫像提案。有了信息、投票和參會者的評論，最高管理團隊進行閉門會議，選出每個層級需要采用的理想領導力畫像。選擇完畢后，他們返回會場向大家解釋他們的決定。
4、將理想領導行為制度化。領導力大會結束后，小組成員要向所有未參會的受訪者傳達討論結果。
公司將理想領導力畫像發(fā)布給每個層級的管理者。
小組成員幫助他們了解畫像，解釋哪些行為應該減少和消除，哪些應該增加和創(chuàng)建。這可以提高管理者對新畫像的接受程度，并征詢他們的建議和看法。每一位管理者實際上都是其他層級管理者的領導力“客戶”，他們知道上級會根據(jù)他們提出的建議行動，因此所有管理者將共同推動變革。
管理者還要將信息傳遞給自己的直接下屬，并向他們解釋新的領導力畫像如何幫助他們變得更加高效。為了時刻牢記新的領導力行為，理想領導力畫像將永久懸掛在領導者和下屬的辦公室里。每個月管理者要與下屬開會，討論他們在