。施樂的大衛(wèi)·卡恩斯（David Kearns）和美國鋁業(yè)的奧尼爾充分利用了備受尊敬的高管團隊來實施以質(zhì)量為中心的組織改革。為了磨煉應(yīng)對變化和提升質(zhì)量的技能，這些團隊走訪了位于日本的公司及其他有經(jīng)驗的組織，也參與了特別工作組及各式各樣的培訓(xùn)項目。接著，他們就轉(zhuǎn)而成了行業(yè)中管理變化的行為模范和先行者。
6、形成組織中的領(lǐng)導(dǎo)地位
強化高管團隊在實施戰(zhàn)略性變革時的執(zhí)行力，其有效方法就是，在組織的高管中吸納更廣泛的成員，包括與執(zhí)行官團隊相差好幾個級別的人。這一做法有兩個核心目標(biāo)：
1. 確保所有的高管都擁有相同的戰(zhàn)略觀點，而不是用局限于部門或者職能的眼光來看待組織;。
2. 發(fā)展并追蹤能在未來引領(lǐng)組織的人才。
例如，在康寧公司，杰米· 霍頓（Jamie Houghton）建立了兩個集團，即公司政策集團（大約35 名頂級經(jīng)理）和公司管理集團（大約120 名頂級經(jīng)理），從而擴張了高管層的范圍。在ABB、比歐西氣體、百事可樂和通用電氣等公司里，這些擴張后的高管團隊都被視為公司的重要資產(chǎn)和未來生命線。
像這樣擴容的高管團隊需要得到新的技能，并尋找新方法，否則他們可能就會繼續(xù)依賴于過去還算成功，但無法持續(xù)到未來的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和文化。IBM的郭士納就發(fā)現(xiàn)了這一點，并指出：“我感覺IBM 里有好多人想要打贏我們的那場敗仗?！背窃跀U充中煥發(fā)活力的頂級管理團隊能在推行變革時成為活躍的參與者，否則他們就可能會感到權(quán)力受制于強大的高官團隊。如果這支團隊是通過招攬組織外部人員而建立起來的，尤其如此。
作者：[美]邁克爾·塔什曼 查爾斯·奧賴?yán)?