要把權利給到你？說白了，是你有這個能力，值得公司把權利給你，這是我特別想跟大家談到的，賦能背后是基層團隊擁有高維的認知水平，值得賦能。
羅輯思維為激活基層團隊，專門制定了兩個機制：
第一個機制，只要你的徒弟能夠另起爐灶的話，這個徒弟第一年賺的錢里面有一個比例算師傅的，無形中用利益驅動鼓勵了基層團隊的復制；
第二個機制，每年評比徒弟給師傅創(chuàng)造價值最多的人，給師傅工位上掛個牌匾叫“一代宗師”。
其實就是名和利，用這兩點，可以讓小組從封閉走向開放。有時候我們會說一線員工沒有境界、沒有替公司著想，其實說白了，是公司制定游戲規(guī)則的人維度低了。
賦能高維團隊二：創(chuàng)造力打造
基層團隊變成高維模式，很重要的就是提升創(chuàng)造力，從服從模式變成創(chuàng)造模式。
創(chuàng)造力是什么？最近我接觸到德博諾的創(chuàng)新課程，他是在全球推廣簡單可復制創(chuàng)新工具的大師?！读斔伎济薄?、《水平思考的力量》講的就是利用自身的思維能力打造，不需要向公司要更多的資源，依然可以從低維向高維進化，從而讓基層團隊找到更低成本、更快解決問題的方法。
在京東就采用這樣的方法來推動小團隊的創(chuàng)新，京東里面很多頁面都是由產銷的部門來負責。每天早上開20分鐘的團隊例會，要求每個人匯報你昨天看到哪一個頭條可以被我們今天所利用，其實這就是水平思考中的概念三角創(chuàng)新方法。
只就工作本身談工作，思維會不自覺地受限，如果加一個外在的因素進來，就會激發(fā)多物種在頭腦中的碰撞和智慧的產生。于是每個人說一下昨天有個體育頭條、新聞頭條是什么，哪個頭條跟我們賣的什么東西有關系。
京東給每個采銷小團隊配置了平面設計師，小組長把主題定下來，讓平面設計師做出促銷頁面，做完頁面以后，小組leader開始跟內部匯報，內部匯報的邏輯叫ABC原則：你是C，C要想推動事情，你要跟B匯報，他同意你就可以做，同時你要抄送給A，但是A不用給你做任何回應。出問題了，ABC共同擔責，減少C的壓力。
用這種方式，不管組織多大，都可以快速做事情。所以，早晨的創(chuàng)新idea，上午做完圖，下午一兩點鐘，頁面就掛出來了。
京東每一天都在調整自己的節(jié)奏，這種調整需要基層團隊有高維的工作技能，要有快速做好工作的方法。
賦能高維團隊三：敢于表達尚不成熟的想法
基層團隊要有能力，敢于表達尚不成熟的想法。
這是區(qū)分公司是否有活力很重要的因素。如果在公司內部謹小慎微表達和領導一致的觀點，這樣的組織沒有活力，走不了太遠。但是有“對不起領導，打斷你一下，我突然有個想法”，只要有這種聲音，說明這家公司的領導愿意用好奇、探索的思維，把基層員工的想法納入進來，之后進行共創(chuàng)。
這是我特別想跟大家談到的，很多70后、80后在這一點上不如90后。90后最大的特點就是敢說，70后、80后是講究忍，忍到有機會的時候再說。但是你會發(fā)現，機會越等越沒有。
90后為什么敢說？我仔細分析了一下，我發(fā)現90后是三代財富的擁有者，自己賺錢，父母說不給錢但是房子、車子，結婚的時候全是父母操辦，爺爺奶奶、姥姥姥爺偷偷塞錢。
90后在組織里面，是奔情懷來的。好多人上班是因為這個公司里有個朋友在上班，他也來上班。還有的開個豪車來公司上班的，不好意思停在停車場就停在旁邊小區(qū)。這種人最敢說，說了幾次老板不聽就走了。如果你發(fā)現你的團隊大家不敢直言，很簡單，找?guī)讉€90后就行了。
前幾天一個80后的高管給我分享一個