中國工程公司積極開拓海外市場，實踐“一帶一路”倡議，在摸索前進的道路上積累了一定的經(jīng)驗，得到了發(fā)展。但是，由于存在國際經(jīng)驗不足、國際做法不熟悉和國際慣例不適應(yīng)等諸多困難，海外大型EPC投標(biāo)報價工作仍然面臨很大挑戰(zhàn)。工程項目或因報價高而失標(biāo)，或中標(biāo)后出現(xiàn)虧損。為此，研究國際EPC投標(biāo)報價工作，提升投標(biāo)報價水平很有必要。本文以筆者組織實施的某特大型EPC項目投標(biāo)報價為例，探討提升投標(biāo)報價水平的思路和方法。
1.項目概況
該項目業(yè)主為某國國家石油公司，對三座煉廠進行改擴建與設(shè)施優(yōu)化。項目分為三個標(biāo)段進行公開招標(biāo)，是EPCC LSTK總承包交鑰匙工程模式，工作范圍包括詳細(xì)設(shè)計、采購、施工、預(yù)試車、試車及性能試驗等，工期48個月。
該項目與通常的EPC項目比較，有以下明顯特點和難點：①項目裝置和單元數(shù)量很多，共有195個裝置和單元，分為新建和改造兩個部分;②合同額巨大，約120億美元;③項目執(zhí)行要求高，項目管理程序、工程規(guī)定及標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范均采用了國際標(biāo)準(zhǔn);④招標(biāo)ITB文件多且細(xì)，共有58 214個文件。
該項目由中國公司、西班牙公司和韓國公司3家組成聯(lián)合體模式進行投標(biāo)，共擔(dān)風(fēng)險， 共享利潤。這是中國公司第一次與國際工程公司以聯(lián)合體模式投標(biāo)EPC項目。在投標(biāo)過程中，項目管理協(xié)調(diào)界面很多。
2.投標(biāo)報價方法
按照國際慣例，聯(lián)合體采用實際成本測算的投標(biāo)報價方法，制定了統(tǒng)一的投標(biāo)報價程序文件，統(tǒng)一費用構(gòu)成和計算方法，測算EPC成本費用。投標(biāo)報價程序文件包括費用估算程序和采購詢價程序，規(guī)定了編制內(nèi)容、編制深度， 并提供統(tǒng)一的模板和格式。
費用估算程序包括報價進度計劃、各區(qū)域貨幣單位和匯率表、單元劃分和工作包分工表、采購狀態(tài)表、設(shè)備清單、設(shè)備價格評估表、管道材料表/PID管線材料表/管材單價表/單元口徑材料匯總表、儀表系統(tǒng)控制系統(tǒng)和儀表費用估算表、電氣電纜估算表和電氣設(shè)備費用估算表、催化劑/化學(xué)品/潤滑油三劑表、各類服務(wù)工時表、供應(yīng)商及專利商的現(xiàn)場服務(wù)費、土建材料工程量表、設(shè)備材料代碼/詢價文件編號、備品備件、物流費用16個子項。
采購詢價程序規(guī)定，對于工藝設(shè)備、電氣設(shè)備和控制系統(tǒng)等主要設(shè)備和材料的尋源，要選擇10家以上供應(yīng)商，即5家應(yīng)在業(yè)主供應(yīng)商名單里，另外5家應(yīng)選擇熟悉的供應(yīng)商。各家至少要獲得3家供應(yīng)商提供的可靠數(shù)據(jù)。
3.投標(biāo)組織與實施
中國公司組織旗下3家子公司共同實施投標(biāo)報價工作。公司負(fù)責(zé)投標(biāo)策略和執(zhí)行模式的確定，內(nèi)部組織協(xié)調(diào)、審批和批準(zhǔn)，與外部聯(lián)絡(luò)和接口等工作;子公司承擔(dān)煉油裝置和單元的具體報價編制工作。
中國公司組建領(lǐng)導(dǎo)小組和工作組，統(tǒng)一指揮和部署。實施項目例會制度，每周召開一次內(nèi)部協(xié)調(diào)會和一次聯(lián)合體協(xié)調(diào)會。組織項目開工、工程量和費用等關(guān)鍵節(jié)點的審查工作。中國公司項目團隊高峰人員達170人。
通過8個月的聯(lián)合投標(biāo)，與西班牙公司和韓國公司比較，中國公司存在以下主要問題和差距。
1.進度和質(zhì)量控制不到位
在項目投標(biāo)報價實施中，進度和質(zhì)量控制不到位，中國公司難以滿足進度計劃要求，工程量統(tǒng)計和采購詢價等工作滯后較嚴(yán)重。例如，有的設(shè)計專業(yè)測算的工程量存在漏項、不精確或填寫要求不正確的情況，需要多次修改后才可達標(biāo)。
完成質(zhì)量精度不夠，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。中國公司項目團隊一些成員