前段時(shí)間，集團(tuán)開展了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分析大活動(dòng)，要求集團(tuán)各個(gè)部門、子分公司從各個(gè)崗位和角度出發(fā)，對在工作中的已經(jīng)存在或者潛在 風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量分析，劃分風(fēng)險(xiǎn)等級，提出應(yīng)對措施，并著手進(jìn)行整頓，降低風(fēng)險(xiǎn)。作為一直在軟件研發(fā)項(xiàng)目上奮斗的我，也就趁這個(gè)機(jī)會，將多年軟件研發(fā)項(xiàng) 目管理工作中碰到的問題和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了總結(jié)。在這里也平鋪直敘，和大家一起分享分享。
軟件研發(fā)項(xiàng)目有著自身的特點(diǎn)，其成果是軟件，是一堆堆代碼！它最大的成本就在于人力，而這個(gè)人力是知識人才！從事軟件的人員相對來說學(xué)歷較高、知識面 廣、邏輯推理能力較強(qiáng)、思維活躍，但情商相對差些。軟件從業(yè)人員的需求是隨階段而不斷升級轉(zhuǎn)變的。為什么要先說這些，因?yàn)檐浖邪l(fā)項(xiàng)目的最大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)就是人 才！幾乎所有的風(fēng)險(xiǎn)分析，就是圍繞著人力來的。接下來，讓我們從外部風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)以及管理風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)方面逐一剖析。
一、外部風(fēng)險(xiǎn)
外部主要是指大環(huán)境，包括行業(yè)發(fā)展、國家政策、社會變革等。還有兩個(gè)很重要的就是客戶和合作伙伴。
軟件行業(yè)的發(fā)展主要是技術(shù)的變革，而軟件技術(shù)的發(fā)展速度很快，也就決定了軟件項(xiàng)目不能拖太久。
國家政策的影響也是蠻大的，當(dāng)然目前積極影響因素多些，國家出臺了多項(xiàng)鼓勵(lì)軟件發(fā)展的政策法規(guī)，有利于軟件企業(yè)的發(fā)展。軟件企業(yè)得到優(yōu)惠，研發(fā)團(tuán)隊(duì)自然能從公司爭取到更多的利益和資源。
社會的影響主要是對生活的影響，就像之前說的逃離北上廣，很多軟件人才都開始往西安、武漢、成都、南京等地發(fā)展。同時(shí)，軟件企業(yè)也出于成本考慮，將研發(fā)遷往成本更為低廉的地方。在北京，很多軟件從業(yè)人員都是北漂，這就意味著會影響到研發(fā)團(tuán)隊(duì)的人心。
如果說以上方面還是間接影響的話，那么客戶和合作伙伴的變化直接影響著項(xiàng)目。客戶是上帝，但不能盲目服從。在項(xiàng)目管理里，識別干系人很重要的，如果識別不當(dāng)，風(fēng)險(xiǎn)蠻大的。另外，合作伙伴的實(shí)力和忠誠度也會影響項(xiàng)目進(jìn)程。
比如，有一個(gè)半拉子項(xiàng)目，開始于09年，至今已有三年多了，停滯原因就是大環(huán)境造成的，沒有后續(xù)資金投入。去年我接手時(shí)，說要重新啟動(dòng)，無奈工地施工發(fā) 生事故，又停下來進(jìn)行整改。因?yàn)闀r(shí)間過長，所采用的技術(shù)和設(shè)備已經(jīng)落后，之前的合作伙伴也發(fā)生了改變，似乎一切都存在太多的變數(shù)。今年，終于要真的重新啟 動(dòng)了?；诖?，我認(rèn)真分析了當(dāng)年的技術(shù)規(guī)格文檔，針對當(dāng)前的情況，果斷地將技術(shù)和設(shè)備進(jìn)行了變更。雖然軟件要重新研發(fā)，但是改用了現(xiàn)在流行穩(wěn)定的技術(shù)，成 本增加不多。而且設(shè)備成本降低不少，研發(fā)所增加的成本完全可以在設(shè)備采購中抵消?？偟目磥砜梢源蟠蠼档臀磥淼膶?shí)施風(fēng)險(xiǎn)以及日后的運(yùn)維成本。
二、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)
內(nèi)部來自于所處的公司環(huán)境、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等。而內(nèi)部最大的風(fēng)險(xiǎn)就在于公司的戰(zhàn)略、文化、運(yùn)營效率、資源配置。公司戰(zhàn)略是方向，方向不對，努力白費(fèi)；公司文化 決定是否能吸引人才、留住人才；公司的運(yùn)營效率決定著項(xiàng)目的運(yùn)行效率，復(fù)雜的流程、反復(fù)的決策也會拖垮項(xiàng)目；資源配置的合理性和支持程度決定著項(xiàng)目能否走 得又快又好。
我曾經(jīng)呆過的某公司，屬于創(chuàng)業(yè)型公司，就一直處在方向不定的階段。決策層意見不統(tǒng)一，朝令夕改，導(dǎo)致項(xiàng)目走走停停。最初決策以產(chǎn)品研發(fā)為主，要項(xiàng)目部遵 從產(chǎn)品部的技術(shù)要求，基礎(chǔ)構(gòu)件必須由產(chǎn)品部統(tǒng)一研發(fā)和發(fā)布。但是，公司剛開始創(chuàng)業(yè)，積累不多，而且?guī)讉€(gè)項(xiàng)目并無太多雷同之處，抽取共性很難。于是，產(chǎn)品部 門任務(wù)繁重，不時(shí)要發(fā)布新版本，而項(xiàng)目部門則不停地提需求，不停地測試新版本，不停地埋怨，不停地安撫客戶，結(jié)果可想而知。再者，公司頭兩年為了留住人 才，出臺了年底雙薪以及工齡工資增長制度。后來，公司隨著人員的增多