績效對一個(gè)公司來說就像神經(jīng)對于人一樣，神經(jīng)正常人的身體才能保持健康。項(xiàng)目績效評價(jià)的主要內(nèi)容包括：回顧項(xiàng)目實(shí)施的全過程；分析項(xiàng)目的績效和影響；評價(jià)項(xiàng)目的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度；總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并提出對策建議等。同樣的標(biāo)準(zhǔn)不可能放諸四海皆準(zhǔn)。那么，經(jīng)理人為什么會(huì)這么做呢?很可能是因?yàn)槿耸虏炕蛉肆Y源部要求他們這么做。這是可以理解的，但是，這并不能改變這樣一個(gè)事實(shí)：那就是，它還是愚蠢的。
績效評估毫無樂趣可言。相反，它往往令人感到十分懊惱，因?yàn)榻?jīng)理人的績效評估方式總是十分愚蠢，甚至把這一個(gè)對每個(gè)人來說都非常重要的一件事全都搞砸了。
第1種錯(cuò)誤行為：把太多的時(shí)間浪費(fèi)在績效評估上，而不是花在績效計(jì)劃或持續(xù)不斷的績效交流上?？冃гu估是一個(gè)隨時(shí)都在進(jìn)行的過程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。一個(gè)基于經(jīng)理人與員工之間的良好溝通的環(huán)節(jié)。所以，我們應(yīng)該把更多的時(shí)間用于預(yù)防可能影響績效的問題，而不應(yīng)該集中在年終來評估績效。如果經(jīng)理人懂得細(xì)水長流，那么，評估過程可能很簡單，而且也可能十分愉快，因?yàn)檫@樣的評估結(jié)果往往不會(huì)出人意料。
第2種錯(cuò)誤行為：將員工進(jìn)行比較。想破壞感情、挫傷士氣、破壞團(tuán)隊(duì)、互相猜忌嗎?那就給員工排名次，或?qū)T工進(jìn)行比較吧!這方法準(zhǔn)行。此外，經(jīng)理人不僅在員工之間制造了種種磨擦，而且可能成為眾矢之的。這就是經(jīng)理人所獲得的獎(jiǎng)賞。
第3種錯(cuò)誤行為：忘了評估的目的在于提高，而不在于批評。進(jìn)行績效評估的目的是為了提高績效，而不是找一個(gè)典型，進(jìn)行批評。忘記這一點(diǎn)的經(jīng)理人最后培養(yǎng)出來的員工可能不再信任他們，或者無法忍受他們。那是因?yàn)榕u是毫無意義的，而且也于事無補(bǔ)。如果說績效評估有什么意義的話，那就是讓經(jīng)理人和員工攜起手來，共同前進(jìn)。
第4種錯(cuò)誤行為：衡量或評估小事。生活就是如此：最容易衡量，最容易評估的就是工作中的瑣事。經(jīng)理人熱衷于把客戶服務(wù)定義為“電話鈴響三聲內(nèi)接電話”，或諸如此類的規(guī)定。如果你希望這樣評估的話，那太容易不過了。真正不容易評估的是服務(wù)的整體質(zhì)量，那些能夠吸引客戶、留住客戶的服務(wù)的整體質(zhì)量。衡量全面客戶服務(wù)質(zhì)量是困難的，所以許多經(jīng)理人并不希望這么做，而希望評估瑣事。
第5種錯(cuò)誤行為：在評估的過程中讓員工措手不及。你希望真正浪費(fèi)時(shí)間，希望產(chǎn)生不足取的績效嗎?試試這種方法一定錯(cuò)不了。一整年都沒見經(jīng)理人和員工交談。員工搞得一團(tuán)糟的時(shí)候，沒有出面管管，而是暫時(shí)擱置一旁，默記在心。而后，到了評估會(huì)議上，經(jīng)理人將過去收集起來的一切一股腦地拌了出來，讓員工措手不及。事實(shí)上，這只能讓人看清誰是老板而已。
第6種錯(cuò)誤行為：認(rèn)為所有的員工、所有的工作都應(yīng)該通過同樣的程序、按照完全一致的方法來評估。所有的員工都需要同樣的方法來提高自身的績效嗎?當(dāng)然不是。有些人需要具體的反饋，有些人則不需要;有些人需要更多的溝通，有些人則不要。當(dāng)然，工作都是不相同的。你想，我們可以用同樣的方法來評估福特汽車公司的CEO和車間清潔工嗎?當(dāng)然不能。所以，為什么經(jīng)理人堅(jiān)持要用同樣的工具和同樣的標(biāo)準(zhǔn)來評估接待員和民建工程師呢?
第7種錯(cuò)誤行為：認(rèn)為某種評估表是客觀的、不偏不倚的工具。許多公司利用評估表(比如，分為5等)來評估員工。他們之所以樂意這么做，恐怕是因?yàn)檫@是這種方法特別快，但它未必就是正確的方法。一旦經(jīng)理人覺得這種等級劃分是“正確的”，或是客觀的，那么問題就出現(xiàn)了，因?yàn)檫@種評估充其量只能是主觀的、不正確的。比方說，你讓兩個(gè)人來評估同一名員