預算工作是集團公司每年的一項重要工作，其牽涉面廣，牽涉內(nèi)容多，是一項綜合性、專業(yè)性較強的工作，是公司來年運營管理與投資決策的重要參考工具;從局部方面看它又是由一個個分公司預算子項目構成，這些子項目都體現(xiàn)著單項目化管理的特點;從整體方面看它是一個綜合的大項目，因為它由各公司預算子項目組成，過程中體現(xiàn)著項目集的管理特征。
一、預算說明
預算項目的大致步驟是:預算啟動，調(diào)研需求，預算初審，修改調(diào)整，預算復審及最終確認;時間上從九月下旬到十二月末，接近三個月左右的時間;
預算啟動是由集團領導在啟動會議中提出對當年預算的新要求與指示，聲明著預算項目正式啟動，會議中為大家指明方向，如必須緊密結(jié)合公司的戰(zhàn)略要求;定好標準，如預算中要求要回顧三年和展望三年的滾動式規(guī)劃方式;同時將預算所需的來年組織架構、人員編制和政策制度一并為大家明確，便于預算后續(xù)工作的展開;
調(diào)研需求是大家在領導指明的標準與原則內(nèi)做好計劃與分工，由大家結(jié)合工作和專業(yè)，采用溝通訪談、調(diào)研問卷，參考組織過程資產(chǎn)和事業(yè)環(huán)境因素等各種形式和工具分頭進行調(diào)研和整理，按規(guī)定的時間匯總整理，從而得到初步的預算數(shù)據(jù);
預算初審是各公司將整理好的初步匯總數(shù)據(jù)和集團領導現(xiàn)場做一下匯報，由領導現(xiàn)場點評，特別指出不足、有爭議及需要改進的方面，對大家的預算數(shù)據(jù)做一個初篩，為后續(xù)正式預算方案打好基礎;
修改調(diào)整是各公司根據(jù)初審會中領導的指示與點評，對預算數(shù)據(jù)做進一步修改、完善與調(diào)整，從而出臺預算的正式方案;
預算復審及最終確認，是由各公司、體系的預算代表將前期修改調(diào)整后的預算方案，再度向領導做匯報與最終確認，通過此得到預算的最終結(jié)果，并正式納入來年預算，這將是第二年工作的重要指導與基礎，也是各公司經(jīng)營決策的主要依據(jù)與參照;
二、預算總結(jié)
本人在公司主要負責集團信息化管理工作，相應也就是負責信息化預算方案的征集與管理工作，從2012年至今歷時三載，經(jīng)歷三次預算工作，預算期間從初期的高大上，到務實細分，再到精準創(chuàng)新，一路走來感慨頗深;
第一年剛接手集團信息化管理，信心滿滿，但限于自身技術與經(jīng)驗不足，所做預算中出現(xiàn)的問題非常明顯;首先是預算與實際不符，初做預算，只關注高大上的方案與應用，不考慮企業(yè)實際需求，預估的信息化預算與實際需要相差較大，而且從后續(xù)信息化管理過程來看，所做方案大多與業(yè)務需求并不吻合，最終結(jié)果是信息化預算誤差率高，在次年的預算核對匯報會中飽受各公司的詬病，各公司預算偏差率中信息化偏差占比特別明顯，直接影響到集團領導對后續(xù)信息化工作的信心和決心;其次是耗時長，因數(shù)據(jù)量大，需要與各公司總經(jīng)理及財務負責人分別溝通協(xié)調(diào)，過程沒有做好時間管理，不顧重點，眉毛胡子一把抓，整個過程中僅溝通申請就耗時近大半月的時間，幾乎占了預算項目總時間的三分之一，從而導致了預算整體工作的被動;
第二年，我們總結(jié)了經(jīng)驗，尋求務實，考慮問題不再只從高大上的角度出發(fā)，而是更多從企業(yè)實際出發(fā)，針對企業(yè)需要尋求性價比更高的方案，通過此舉我們將整體預算的準確性較去年提高了很多，但問題仍然存在，就是預算中部分項目費用相互之間差額互補，張冠李戴，雖然總體費用準確率有了較大提高，但單項項目預算與實際費用的精準度、匹配度方面尚有不足;
第三年，我們吸取了前兩年的經(jīng)驗教訓，進一步總結(jié)經(jīng)驗，在務實的基礎上力求精確，摒棄之前的盲目自信，多從實際出發(fā)的同時，結(jié)合自身工作范圍量身制定出切合實際的預算方案，盡管預算數(shù)據(jù)的整體、分項的準確