沒有溝通，就沒有管理。溝通不良幾乎是每個企業(yè)都存在的老毛病，企業(yè)的機構越是復雜，其溝通越是困難。往往基層的許多建設性意見未及反饋至高層決策者，便已被層層扼殺，而高層決策的傳達，常常也無法以原貌展現在所有人員之前。項目溝通管理具有復雜和系統的特征。著名組織管理學家巴納德認為“溝通是把一個組織中的成員聯系在一起，以實現共同目標的手段”。
案例
L先生曾負責了一個航kong領域的大型數據倉庫項目，在此項目一期的時候，各類問題層出不窮，項目組疲于應付，四處救火：
◆在項目中，L先生與各項目干系人沒有建立有效的聯系，根本無法讓他們了解項目進展情況。甚至連項目開發(fā)人員自身對項目整體情況也沒有清楚的認識，而只管自己那一部分，對其他工作則不聞不問;項目一旦開始，直到項目結束才能準確知道產品情況。整個開發(fā)過程完全是一種黑盒模式，項目組成員無法把握準確進度，無法保證項目質量。
◆到了項目后期才發(fā)現銷售模塊開發(fā)進度過慢，不得已加班加點，倉促交工，項目質量連自己都不放心，大量的BUG遺留在這部分，產生許多隱患，維護的工作量甚至超過了開發(fā)，導致系統維護成本過大。用戶抱怨頗多，維護人員更是怨聲載道。
◆在項目交工時，客戶提出運輸模塊提供的信息無法滿足制作報表的要求，并抱怨這個變更早就通知過項目組，可L先生作為項目經理竟然全然不知，結果是來回扯皮。
◆開發(fā)人員在設計對內開賬模塊時描述了實現方式，但為了節(jié)省時間，只是粗粗地寫了設計，就去編碼。等編碼結束時，發(fā)現和L先生原來所理解的出入甚大，只得推翻重來，不但工作量增加了，而且成本超支嚴重。
在此項目的二期時，公司開始采用CMM的一些開發(fā)思想，加強對需求、計劃的管理，采用了配置管理工具VSS 來管理文檔，情況才逐步好轉，但前期仍然出現了許多問題：不少項目成員對文檔敷衍了事，認為只是走走過場而已。
L先生遇到的現象絕非偶然，稍加分析我們會發(fā)現，L先生的項目組在開始引用CMM的開發(fā)思想時，缺乏的是一種項目組各個層面間的溝通機制，而加強溝通管理應是實施成功項目管理的必由之路。
1、困惑源自缺乏溝通
企業(yè)在實施CMM過程中，所遇到的阻力會來自于方方面面。增強正向的推進力，弱化逆向的阻力，對于過程改進的成功至關重要。為實現這一目標，企業(yè)各層面之間正確的溝通與協調起著決定性作用，這就需要對項目進行有效的溝通管理。
項目經理是溝通項目層和管理層的橋梁，是項目溝通的焦點所在。對于CMM的貫徹實施起著承上啟下的作用。貫徹CMM不能奢望全體人員從一開始就一致擁護，但是項目經理的積極參與、并與各層面有效溝通，卻是非常必要的，這在很大程度會增強企業(yè)整體推進CMM實施的動力。
CMM實施的內部驅動力主要來自于兩方面：高層經理和項目經理。高層經理通過資源和政策驅動，項目經理以實際問題驅動。項目經理首先應該明白過程改進的意義，認識到過程改進工作正是為項目服務的，是使項目能夠順利進行的可靠保證。而不單單是被動地服從高層經理的安排和質量經理的規(guī)劃，而且應該把這種認識通過正確的溝通方式，源源不斷地傳給項目層，并影響客戶等其它層面。從而使項目層成為推進CMM實施的動力。
CMM實施的過程是打破舊平衡，建立新平衡的過程，在這期間體系會相對混亂，對正在運行的項目會產生某些負面的影響。最直接的表現就是會帶來額外的工作量，產生很多事務性管理工作，這樣容易使相關人員產生抵觸情緒。有效的溝通就顯得愈發(fā)重要。項目經理應敏銳地發(fā)現項目進行過程