1986年，PRTM提出了產(chǎn)品開發(fā)流程的PACE（Product And Cycle-timeExcellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）這一概念。它所提供的是一個通用的框架，標準的流程術(shù)語，適用于各個行業(yè)的流程基準，一種不斷融合最佳實踐的方法，以及一個持續(xù)完善的流程。許多公司將其作為最實用模型用于改進產(chǎn)品開發(fā)流程。通過多年的發(fā)展和完善，PACE已經(jīng)成為產(chǎn)品開發(fā)的事實上的標準的流程參考模式。
一、產(chǎn)品開發(fā)流程向PACE演化的四個階段
向PACE的演化共分為四個階段，不同的階段，產(chǎn)品開發(fā)周期和開發(fā)效率有明顯的差別，階段越高，開發(fā)結(jié)果的可預(yù)測性也越強。
零階段是一個非正式的階段，所有的開發(fā)項目都得從頭做起。開發(fā)流程沒有被結(jié)構(gòu)化和明確定義，沒有任何可供參考的項目組織結(jié)構(gòu)模型，產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理和管道管理都沒有正規(guī)的流程。處于零階段的產(chǎn)品開發(fā)組織很難持續(xù)將成功的產(chǎn)品推向市場，因此也很難維持競爭力。對某一單個的開發(fā)項目而言，開發(fā)周期根本無法預(yù)期，大部分的項目都沒法最后完成。
第一階段的主要特征是各職能領(lǐng)域流程的成熟和優(yōu)化。與零階段只有非正式的、混亂的流程不同，第一階段在各個職能層面上，都有成文的、可重復(fù)的流程在發(fā)揮作用；組織結(jié)構(gòu)是職能型的，非常重視追求單個職能部門的優(yōu)化，因而也需要投入很多精力來加強職能部門之間的聯(lián)系。處于第一階段的開發(fā)組織肯定有新產(chǎn)品上市，但其開發(fā)周期相當長，大約是處于第二階段的開發(fā)組織的兩倍；制定管理決策時效率不高，使得有些項目遲遲未能取消，開發(fā)的浪費遠遠超過了第二階段。
在第二階段，已經(jīng)有了一個簡單的跨職能的開發(fā)流程，這一流程的定義清晰、結(jié)構(gòu)簡單，并最大程度地包括了各職能之間的并發(fā)性和重疊；該流程被廣泛應(yīng)用于全部的合理項目。顯然，從第一階段到第二階段的演變是產(chǎn)品開發(fā)組織跨出的一大步；要保持競爭力，就必須要走這一步。但第二階段尚無成熟的流程來解決一些跨項目的問題，并且缺乏特定的機制去系統(tǒng)地消化和解決這些問題，針對每個問題制定相應(yīng)的處理流程，就成了第三階段所面臨的主要挑戰(zhàn)。
第三階段實現(xiàn)了PACE的一些跨項目要素，這些要素可以幫助產(chǎn)品開發(fā)組織將產(chǎn)品開發(fā)與其長遠的戰(zhàn)略愿景保持一致，并優(yōu)化其開發(fā)組合。在這一階段，引入了幾個新的流程并與第二階段的流程有機地結(jié)合在一起，顯而易見，新的流程包括產(chǎn)品戰(zhàn)略流程和技術(shù)規(guī)劃流程；在第二階段時便有了初步的管道管理，在此階段需要進一步的細化；在第二階段建立的一些PACE項目管理要素，在此階段也得到進一步改進和梳理。處于第三階段的公司將新產(chǎn)品開發(fā)流程視為它們的戰(zhàn)略優(yōu)勢，這樣的態(tài)度促使公司投入更多的時間和精力以維持在這方面的領(lǐng)導(dǎo)地位，這些公司在同行中開發(fā)周期最短，市場占有率也隨之上升。
任何企業(yè)，它所能承受變化的程度有限，因此演化過程應(yīng)該逐步完成。新產(chǎn)品開發(fā)流程演化需要一定的時間來適當落實各階段的要素，而要使這些要素成為組織正常運作自然而然的一部分也同樣需要很長時間。演化的關(guān)鍵是要認識和了解對向下一階段進展至關(guān)重要的一批要素，并將工怍重點放在實現(xiàn)這些要素上。
二、PACE中相關(guān)要素
PACE中具有七個要素，分別用于項目管理和跨項目管理；這七個要素相互關(guān)聯(lián)，只有將它們綜合起來使用才能充分發(fā)揮效力。
用于項目管理有四個要素，分別為：階段評審流程與高效決策、項目組織的核心小組法、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計技術(shù)和自動開發(fā)工具。這四個要素形成了PACE的基