“勝任力”這個概念最早由哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。
20世紀60年代后期，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官FSIO( Foreign Service Information Officer)的效果不理想。許多表面優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現卻令人非常失望。在這種情況下，麥克萊蘭博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克萊蘭博士奠定了勝任力研究的關鍵性理論和技術。
1973年，麥克萊蘭博士在《美國心理學家》雜志上發(fā)表一篇文章:(Testing for Competency RatherThan Intelligence)。文章指出:傳統(tǒng)的智力和能力傾向測驗不能預測職業(yè)成功或生活中的其它重要成就，這些測驗對少數民族和婦女是不公平的，并且人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現實中并沒有表現出預期的效果。因此，他強調回歸現實，從第一手材料入手，直接發(fā)掘那些能真正影響工作績效的個人條件和行為特征，為提高組織效率和促進個人事業(yè)成功做出實質性的貢獻。他把這種直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征稱為勝任力。確定勝任力的過程需要遵循兩條基木原則:(1)能否顯著地區(qū)分工作業(yè)績，是判斷一項勝任力的唯一標準。(2）判斷一項勝任力能否區(qū)分工作業(yè)績必須以客觀數據為依據。
基于麥克萊蘭博士的勝任力理論，上世紀九十年代，管理學界開始發(fā)起的“勝任力運動”，把對于個人的評價從基于個人特征推向了基于組織績效。單純地對人的知識和技能進行評價已經失去了意義，而勝任力則有效地將個人知識和技能與組織的績效和成功進行了連接。區(qū)別于普通的知識和技能，“勝任力”強調的是個人所具有的與組織目標和需求相匹配，并能導致高績效的知識、技術、能力和其他特征。因此，勝任力更具有針對性，并且對組織的績效具有更強的影響力和預測力。組織不應該盲目尋找或培養(yǎng)具有某些知識或技能的人，而應該專注于發(fā)展組織成員的勝任力。
美國項目管理協(xié)會（PMI）因此制定了第一個用來評價和發(fā)展項目工作者專業(yè)勝任力的全球性標準，即項目經理勝任力發(fā)展框架（PMCD）。區(qū)別于普通的知識和技能，項目經理勝任力（PMQ）強調的是個人所具有的與組織目標和需求相匹配，并能導致高績效的知識、技術、能力和其他特征。因此，項目管理勝任力（PMQ）更具有針對性，并且對組織的績效具有更強的影響力和預測力。
如何培養(yǎng)項目經理勝任力（PMQ）
鑒于專業(yè)化和勝任力的密切關系，要實現項目管理者的專業(yè)化，就必須培養(yǎng)項目管理者的勝任力。
高勝任力的項目管理者可以通過招聘與項目管理專業(yè)相關的高學歷的專業(yè)人才來實現。項目管理的日益復雜，使得企業(yè)對于管理人員的學歷有了更高的要求，因為接受過正規(guī)高等教育的項目管理者知識結構較為完善，學習能力也較強，能夠很快適應不斷變化的外部環(huán)境。
其實，招聘受過正規(guī)的高等教育的人才只是專業(yè)化的路徑之一。項目管理工作有其特殊性，作為一個實務性很強的工作，如何結合工作實踐提高自己的勝任力則是更為重要的問題，因此，對于項目管理者而言，在職培訓則是另一條十分重要的培養(yǎng)勝任力的路徑?；趧偃瘟δＰ驮O計的