中國各個藥企的醫(yī)藥研發(fā)隊伍流動性太強，人員不穩(wěn)，形不成各自有優(yōu)勢的團(tuán)隊，這一點相信根本不需要我的舉例，一個新藥申報資料批下來時，上面簽字或署名的大部分人早已經(jīng)不在公司已經(jīng)是中國藥業(yè)司空見慣的事情了，人員的極度不穩(wěn)，就帶來了科研力量和新產(chǎn)品研發(fā)的不利地位，使中國的藥企很難拿出一個科技含量高、競爭力強的產(chǎn)品。這是導(dǎo)致中國藥業(yè)新品研發(fā)低水平重復(fù)的一個重要原因。
那么如何解決呢？
筆者認(rèn)為，在企業(yè)管理上，導(dǎo)致人員流動問題的根本原因在于中國的藥企普遍重視銷售，對研發(fā)的關(guān)心程度不夠，盡管大部分的藥企都高呼將研發(fā)放到與銷售同等重要的位置上，但是實際上無論從人力還是從物質(zhì)上，研發(fā)始終都是每個企業(yè)被忽視或者即使重視，重視的方法和程度不當(dāng)?shù)囊画h(huán)。
一、解決的辦法：
1、在科研投入上，既不要盲目擴(kuò)大也不要過于節(jié)省，科研的投入是有一定的比例的，同時科研項目是根據(jù)科研的投入來選擇的，如果投入很大，那就爭取一些科技含量高的項目，如果短期的投入達(dá)不到，那就選一些科研投入不大的項目來做，避免盲目浪費經(jīng)費。我以前的一家公司的老總就是這樣，由于他并不是藥業(yè)出身，對藥品并不了解，他主觀以為一類新藥一定是最好賣的，他做就打算做到最好，所以他一下子買進(jìn)了兩個一類新藥的品種，結(jié)果這兩個藥的市場份額早已被物美價廉的同類藥品擠走，而同時他又不得不面對兩個一類新藥接近八百萬的四期臨床費用，現(xiàn)在他的藥業(yè)已經(jīng)虧損了2200萬了。
2、人員招聘管理上，研發(fā)部門的人員招聘可以越過人力資源部獨立，由老總親自參與或指定研發(fā)主管招聘。這是有道理的，因為人力資源部的主管或招聘經(jīng)理大部分都并不是藥學(xué)或科研出身，對于企業(yè)真正需要什么樣的人和對于應(yīng)聘科研的人員的能力評估和科研水平他們是沒有發(fā)言權(quán)的，我可以舉一個例子，曾經(jīng)面試過我的一位人力資源主管竟然責(zé)怪我在面試陳述時盡提些實驗動物模型的制作，而不說實際的工作。
實際上，我在畢業(yè)后的一年中最大的驕傲就是參與了一個骨質(zhì)疏松實驗動物模型的藥效學(xué)實驗（當(dāng)時我是作藥理科研的），那個課題估計是45萬，對于我今后的科研和實驗材料以及報告的整理有著重要的意義，而不了解藥學(xué)和科研的外行是不懂得科研課題間一通百通一順百順的道理的。
應(yīng)聘研發(fā)的人員和招聘單位的要求經(jīng)常是適合的，但是招聘材料卻沖突，例如有些單位招藥物分析的人員，人力資源部是不知道藥物分析需要什么技能，即使知道，信息也不是很全的，僅一個高效液相操作員，安捷倫、島津的使用和操作還不一樣，更何況還有奧泰、日立等等，對于招聘者科研的評估能力人力資源部是無法作出正確判斷的。大部分的科研人員（尤其是有工作經(jīng)驗的熟手）要求的待遇和薪酬肯定與企業(yè)的薪酬規(guī)定有很大的差距，如何判斷和衡量是否值得留下，對于人力資源部的經(jīng)理和主管是一個難題，而對于企業(yè)的老總則可以作出比較客觀的判斷。
研發(fā)人員，大部分都是從事科研的，所以他們的社會閱歷不是很多，企業(yè)的老總親自過問或面試，對于他們而言，會感受到企業(yè)的重視程度，對于他們的穩(wěn)定很有好處。
3、部門配置上，應(yīng)該將研發(fā)部獨立出來，直接配置與生產(chǎn)部之下，或與生產(chǎn)部、銷售部并駕齊驅(qū)，最重要的是，研發(fā)部直接由企業(yè)老總負(fù)責(zé)，無論人員招聘、項目申報等等所有事務(wù)直接向老總請示，減少研發(fā)部工作的中間環(huán)節(jié)和管理瓶頸，避免多人負(fù)責(zé)或管理層次過多，導(dǎo)致工作的復(fù)雜和不明確。
4、加大對科研人員的獎勵制度，實行項目與獎金掛鉤的制度，銷售人員銷出了產(chǎn)品，會拿到提成或者獎金，而科研人員大部分掙的都是死工資，沒有浮動性