梅莉莎·克羅伊澤爾是寶潔研究中心的產品研究員。每個月，她都要離開實驗室?guī)滋欤プ鲆恍┛此婆c本職無關的事——拜訪消費者。她的拜訪不只是一般的訪談，而是要到他們家里實際觀察，了解他們在生活中遇到的麻煩以及需要。
讓研究人員走出實驗室的政策，是寶潔CEO雷富禮上任后開始實行的。不僅研究人員，就連雷富禮這個教授模樣的CEO也會時不時化名到消費者家中“微服私訪”。其實，這只不過是雷富禮4年前開始推行的新創(chuàng)新模式的一部分。
不創(chuàng)新就難以生存，然而大多數創(chuàng)新又都會以失敗告終。寶潔成功化解了這個兩難命題，雖經百年風霜，寶潔臉上卻無絲毫蒼老，其關鍵所在就是對創(chuàng)新模式的創(chuàng)新。該公司強調指出，創(chuàng)新是其實現增長的主要驅動器。過去4年，寶潔實現了200個品牌產品的更新換代，并創(chuàng)造了不少全新的產品類別，如美白牙貼，現在這種產品的銷售額已達到20億美元。曾經被認為在一個傳統(tǒng)行業(yè)里暮氣沉沉的寶潔，成了創(chuàng)新能力最強的國際大公司之一。
打破創(chuàng)新的疆界
通過公司內部的“聯系與開發(fā)”，寶潔也加強了內部研發(fā)與外部研發(fā)之間的聯系及對外部人才的應用，并從中受益匪淺。在雷富禮看來，人才到處都有，因此不應拘泥于只用公司內的人才。哈佛商學院教授亨利·切斯布勞把寶潔這種創(chuàng)新模式稱為“開放式創(chuàng)新”。
九西格瑪公司是一家專門為客戶獲取外部技術牽線搭橋的公司。2001年8月，寶潔與該公司開始合作，一些獨立發(fā)明家因此成為寶潔的創(chuàng)新服務提供商，它把他們稱為“技術創(chuàng)業(yè)家”。目前，寶潔共有50多個這樣的創(chuàng)業(yè)家。當他們有某些重大創(chuàng)新時，會優(yōu)先賣給寶潔。SpinBrush電動牙刷技術就是寶潔2001年從一位名叫約翰·奧謝爾的發(fā)明家手中買來的。
與其他公司在創(chuàng)新方面的合作也得到了加強。兩年前，寶潔公司一些經理在日本的零售小店里發(fā)現了一種新型的去污刮刷，可以輕易地擦去墻上的污漬。于是，寶潔決定開發(fā)一種名為Mr. Clean的神奇擦。這不是什么重大產品，但寶潔認為它有市場潛力。為了盡早推出，寶潔與德國巴斯夫公司合作，由后者開發(fā)生產這種產品最關鍵的泡沫成分。
3年前寶潔開始其“外部創(chuàng)新”時，大約有20%的創(chuàng)意、產品和技術完全來自外部，現在這一比例已提高到大約35%。寶潔希望最終的比例能達到50%，即內外部創(chuàng)新平分秋色。
利用外部創(chuàng)新最大的優(yōu)點是降低了自行研發(fā)的費用和失敗的概率，它無需像對待公司員工那樣管理外部研發(fā)人員，不用給他們發(fā)工資。更重要的是，由于研發(fā)成果是現成的，拿來即用，它不僅無需承擔研發(fā)過程中的風險，而且縮短了從發(fā)現市場機會到獲得利益之間的時間。
也有專家指出，內部創(chuàng)新才是公司的創(chuàng)新之本。他們擔心外部創(chuàng)新比重的增加會影響到內部創(chuàng)新。雷富禮對此持不同看法。他強調，他不會削減公司的研發(fā)力量。
實際上，寶潔一直實行研發(fā)人員內部培養(yǎng)的制度。除了因收購而加入寶潔的之外，該公司幾乎100%的研發(fā)人員都是從學校畢業(yè)后就加入寶潔。目前寶潔大約有1000名博士。此外，在大多數情況下，寶潔并沒有完全依靠外部力量進行某種創(chuàng)新技術或產品的開發(fā)，而是在確定研發(fā)項目后，先進行某些基礎研究。
通過對創(chuàng)新進行創(chuàng)新，寶潔的研發(fā)投資效率顯著提高。據雷福禮說，寶潔的創(chuàng)新成功概率已提高了一倍，而另一方面，研發(fā)投入與銷售收入的比例則由3年前的4.5%下降到2004財年的3.5%。
讓消費者決定創(chuàng)新
不創(chuàng)新就難以生存，這是一個商業(yè)常識，然而大多數創(chuàng)新又都會以失敗告終。寶潔成功化解了這個兩難命題，其關鍵所在就是對創(chuàng)新模式的創(chuàng)