思科公司（Cisco）正在放棄其獨特的理事會和委員會結(jié)構(gòu)，以減少官僚風(fēng)氣。這則頗具警示性的新聞可以幫助我們洞悉團隊協(xié)作的真正意義。
說起思科的理事會和委員會，我們想到的就是常見的委員會，而不是以目標(biāo)為導(dǎo)向的項目。這些理事會和委員會的作用，是通過建立跨職能團隊，就面向市場、以解決方案為導(dǎo)向的項目形成創(chuàng)意，并在組織上下進行統(tǒng)籌安排，完成這些任務(wù)，從而加快工作速度，激發(fā)更多的創(chuàng)新。早期的成功案例來自某個體育和娛樂理事會，它爭取到為紐約揚基隊的新體育館部署無線及視頻設(shè)備的合約，這為思科整合其產(chǎn)品以建立了整體解決方案開辟了一種大有前途的新方法。
但是，思科并沒有將職能型結(jié)構(gòu)改組為解決方案團隊，也沒有采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，而是在原有的組織結(jié)構(gòu)上進行疊加。委員會和理事會有自己的層級關(guān)系——委員會向理事會報告，項目由委員會派發(fā)，他們都從職能團隊獲取資源。在公司制定有關(guān)參加理事會和委員會的指導(dǎo)原則之前，一些管理人員甚至在多達14個理事會和委員會中任職。這種疊加結(jié)構(gòu)對于幾個世紀以來一直在思考的組織（比如說，某所知名的美國大學(xué)）來說也許是行之有效的，但若放到一家必須靈活多變、反應(yīng)敏捷的技術(shù)公司，就只會拖后腿，完全起不到加速的作用。
如今，關(guān)于自組織型社交網(wǎng)絡(luò)將逐漸一統(tǒng)天下的論調(diào)甚囂塵上，各行各業(yè)大大小小的組織都在尋求更多的合作，因此，我們有必要暫停前行的腳步，回過頭來重新思考一下，團隊協(xié)作的真正含義究竟是什么。沒錯，命令與控制型結(jié)構(gòu)正在逐漸解體，公司授予員工更多的權(quán)力，將他們視為團隊的一分子，讓他們參與溝通與決策。沒錯，層級結(jié)構(gòu)正趨向扁平化，組織的垂直維度不再重要，水平維度才是眾望所歸。沒錯，群眾的智慧遠比個人的才智或觀點高明。但是，這些并不意味著勞動分工、明確決策權(quán)以及個人問責(zé)制的終結(jié)。
最近，我對一個小型工作團隊進行了觀察，當(dāng)他們聽到“團隊協(xié)作”這個詞時，認為這是指所有人都要參與所有工作，在任何人做任何事之前，每個人都應(yīng)該進行一番討論。有些人以“這是團隊的事”為理由，將工作統(tǒng)統(tǒng)推給別人，或自以為這工作自有其他人來做，結(jié)果既浪費時間，又造成責(zé)任不明，手忙腳亂搞得到處一團糟。在明確了勞動分工（誰承擔(dān)什么角色，以及為何如此安排），建立了處理疊加現(xiàn)象的機制，并減少了開會次數(shù)后，該團隊終于重新走上了正軌。隨著后續(xù)項目依次展開，團隊每次都明確了不同的角色和職責(zé)。
在實行委員會和理事會的早期階段，我曾聽思科的員工自豪地提到“無領(lǐng)導(dǎo)團隊”這個詞，如果從字面上來理解，這無異于天方夜譚。就算是協(xié)作程度再高，也沒有哪個團隊能真正做到無領(lǐng)導(dǎo)。團隊也許會對領(lǐng)導(dǎo)角色和職責(zé)進行分配和輪換。即使有人宣布何時做決定并打破平局（簡而言之，就是手握大權(quán)），團隊也可能會對決策進行公開討論。但如果人人都負責(zé)，就等于沒有人負責(zé)。
我熱愛體育運動，還對真正的運動隊進行過研究并撰文，因此，我在這里不只是利用體育運動做類比。最優(yōu)秀的團隊既不是一個巨大的整體，讓每個成員都要參與每一件事，也不會組織成幾十個實體，分別代表一切可能的比賽組合。成功的團隊除了有專業(yè)角色（隊員們具備深厚的專業(yè)技能，并通過不斷訓(xùn)練加以提升），還會考慮其他人的角色，以及如何為他們提供支持。這些團隊靈活多變，在共同戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，能夠迅速動員起來應(yīng)對特定的比賽，但與此同時，每個成員在服務(wù)團隊的過程中，對自己的表現(xiàn)都承擔(dān)著明確的責(zé)任。