二十一世紀(jì)，企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，不再是土地，廠房，資金，設(shè)備，和成熟的技術(shù)。因?yàn)檫@個(gè)世紀(jì)是知識(shí)泛濫，信息資源超速傳播的世紀(jì)。唯一的戰(zhàn)略性資源是人才，能夠?qū)⒅R(shí)迅速轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)富的人才。企業(yè)僅僅是人才匯集的平臺(tái)而已。筆者認(rèn)為華為的研發(fā)部門成功的主要原因體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
首先，不惜代價(jià)的人才投入。華為研發(fā)中心在建立之初對(duì)人才的渴求體現(xiàn)在下面的例子中。一個(gè)研發(fā)人員原來(lái)在上海院校工作，月薪是400元人民幣，他來(lái)華為的第一個(gè)月月薪是1500元，由于工作突出，他的工資在年底漲到了每個(gè)月6000元。當(dāng)時(shí)是1993年，在這位研發(fā)人員來(lái)到公司的第一個(gè)月正好是2月的最后兩天，公司當(dāng)時(shí)給這位員工發(fā)了半個(gè)月工資。這種能夠“吃虧”的精神，深深的打動(dòng)了這位員工的心。其實(shí)，對(duì)于大部分企業(yè)來(lái)講，這樣的操作是不可實(shí)現(xiàn)的。往往企業(yè)在用人上，堅(jiān)持“能省就省”的思維方式，把員工當(dāng)“傻子”。員工多數(shù)是不傻的，采取的策略是“能少干點(diǎn)，絕不多干一點(diǎn)”。對(duì)于工作上面，往往采用的是被動(dòng)式的工作狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)交代干什么就干什么。出于自身保護(hù)主義(明哲保身)的思考，往往很難和企業(yè)創(chuàng)始人“一條心”。這點(diǎn)對(duì)于研發(fā)工作是致命的。對(duì)于制造型的企業(yè)來(lái)講，通過(guò)計(jì)件工資可以對(duì)工作的質(zhì)量進(jìn)行控制。但是對(duì)于研發(fā)型的工作，顯然，企業(yè)的研發(fā)水平往往會(huì)局限于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的水平。甚至，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是即當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員。所謂的研發(fā)人員充當(dāng)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的“文員”。從事創(chuàng)新的特殊單位被稱為“研發(fā)中心”，或者“新產(chǎn)品開發(fā)部門”，又或是“企業(yè)投資計(jì)劃”。但大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有想過(guò)通過(guò)構(gòu)建他們的核心管理系統(tǒng)和流程來(lái)使創(chuàng)新變成組織每天工作的一部分——有時(shí)候甚至是每一個(gè)員工自發(fā)的行為。相對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)講，外資企業(yè)的薪酬普遍比較高，吸引人才的力度很大。其實(shí)對(duì)于企業(yè)來(lái)講，員工的質(zhì)量和工作效率是最重要的。通常，外企工作的壓力和強(qiáng)度都很大，一個(gè)人當(dāng)幾個(gè)人用。這樣的制度安排有利于激發(fā)員工的成長(zhǎng)動(dòng)力。
其實(shí)對(duì)于成長(zhǎng)初期的華為來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有多少資金。一方面，企業(yè)敢于舉債來(lái)給員工發(fā)工資，任正非當(dāng)時(shí)說(shuō)，企業(yè)當(dāng)時(shí)最大的資本是人才，他把大部分的財(cái)力和精力都用于吸納和留住人才上面;另一方面，當(dāng)時(shí)的華為，在公司內(nèi)部實(shí)行了打白條的制度，對(duì)于賒欠員工的白條，在后來(lái)股份制改造的時(shí)候，變成了股份。當(dāng)時(shí)中國(guó)通訊領(lǐng)域的人才主要集中在各地的郵政系統(tǒng)，為此，華為在郵政局對(duì)面專門設(shè)點(diǎn)，等郵政局的人下班之后，主動(dòng)聯(lián)系。另外，華為能夠與人才共享企業(yè)發(fā)展的成果，華為起家的時(shí)候是六個(gè)創(chuàng)始人。2000年以后，華為主要?jiǎng)?chuàng)始人任正非的股份只有1.1%。
其次是對(duì)人才的信任和培養(yǎng)。早期的國(guó)內(nèi)通訊領(lǐng)域的科研能力落后，國(guó)外巨頭占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)的絕大多數(shù)市場(chǎng)份額。為此，任正非專門派了幾個(gè)人到美國(guó)的大城市。當(dāng)時(shí)，研發(fā)沒(méi)有什么頭緒。這幾個(gè)人在美國(guó)的主要城市住下來(lái)，企業(yè)沒(méi)用安排明確的任務(wù)。這幾個(gè)研發(fā)人員主動(dòng)去聯(lián)系當(dāng)?shù)氐娜A人社團(tuán)和在通訊領(lǐng)域的專家。不久，這些研發(fā)人員就從國(guó)外帶來(lái)了最新的技術(shù)資訊和研發(fā)理念。相比較而言，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)研發(fā)往往是閉門造車，請(qǐng)“專家”往往成本昂貴。其實(shí)，研發(fā)中心更需要的是一群能夠快速學(xué)習(xí)，吸收借鑒和消化轉(zhuǎn)化為成果的人。
最后是完善的研發(fā)體系。筆者認(rèn)為華為的成功可以歸結(jié)一句話，高效管理和服務(wù)平臺(tái)，推動(dòng)技術(shù)到產(chǎn)業(yè)再到市場(chǎng)銷售。華為1996年以后體系化的研發(fā)分為三大部門：(1)產(chǎn)品戰(zhàn)略研究規(guī)劃辦公室，解決“做什么產(chǎn)品”這個(gè)問(wèn)題，同時(shí)避免“做錯(cuò)產(chǎn)品”;(2)中央研究部，解決“做出產(chǎn)品”避免出現(xiàn)無(wú)法向市場(chǎng)按時(shí)交付產(chǎn)品;(3)中試部，解決“做好產(chǎn)品”，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品可能的質(zhì)量問(wèn)題并在研發(fā)早期加以解決。負(fù)責(zé)產(chǎn)品的小批
量生產(chǎn)驗(yàn)證測(cè)試，產(chǎn)品生產(chǎn)工藝。產(chǎn)品從研發(fā)轉(zhuǎn)生產(chǎn)前的成熟度研究。