寧高寧：大企業(yè)中還能不能不斷產(chǎn)生“創(chuàng)業(yè)者”？相對成熟的業(yè)務(wù)中還能不能孕育創(chuàng)新？這在很大程度上取決于我們對什么樣的經(jīng)理人是好經(jīng)理人的態(tài)度。  

不論是企業(yè)之間還是一個企業(yè)內(nèi)部，對它的管理者的評價一直在不同角度、不同標(biāo)準(zhǔn)和不同時間上產(chǎn)生不同的認(rèn)識。雖然這方面的理論和實踐都在努力，但到今天我們也沒有真正跳出以短期輸贏論英雄的圈子。所以在企業(yè)里，管理規(guī)模較大業(yè)務(wù)的人，盈利多的人會更受到重視，他們自我感覺也好一些。其實這也沒有什么不對，因為短期對企業(yè)也很重要，業(yè)務(wù)規(guī)模大，盈利大，對企業(yè)貢獻(xiàn)大，管理難度通常也更高，管理者在企業(yè)的地位高也是應(yīng)該的。但如果我們的思維停留在這個層面上，特別是停留在短期的，甚至是靜態(tài)的層面上，企業(yè)的進(jìn)步就有了問題。大企業(yè)中還能不能不斷產(chǎn)生“創(chuàng)業(yè)者”？相對成熟的業(yè)務(wù)中還能不能孕育創(chuàng)新？這在很大程度上取決于我們對什么樣的經(jīng)理人是好經(jīng)理人的態(tài)度。

最讓人失望的經(jīng)理是把一個原來好好的企業(yè)搞壞了，對這樣的經(jīng)理評價也沒有更多爭議，如業(yè)務(wù)規(guī)模萎縮了，盈利大幅下降了，市場占有率丟掉了，如果更甚，現(xiàn)金流出問題，債務(wù)有危機了等等。不論發(fā)生這樣的事情有多少原因，不論是主觀的還是客觀的，不論是戰(zhàn)略還是競爭環(huán)境引起的，管理者在這里一定沒有做好，也一定會受到責(zé)備。

對經(jīng)理人的評價難在表面看來好像一切正常的企業(yè)中，因為在正常的表象之下企業(yè)和它的管理者已經(jīng)拉開了很大的距離。

第一類的經(jīng)理是維持型的經(jīng)理人。他基本上能保持企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定，去年怎樣，今年還怎樣，上一任的經(jīng)理怎樣，這一任還怎樣。業(yè)務(wù)看來一切如常，如果這項業(yè)務(wù)是規(guī)模較大的業(yè)務(wù)，這位經(jīng)理還可能被認(rèn)為是很好的。其實在市場競爭環(huán)境的比較下，這項業(yè)務(wù)可能已經(jīng)落后了，這樣的經(jīng)理人并沒有給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，反而埋藏下長遠(yuǎn)的風(fēng)險，因為企業(yè)僅僅靠維持是維持不住的。

第二類的經(jīng)理是職責(zé)型的經(jīng)理人。他不僅保持了業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，還有許多改善，可能是降低了成本，提升了產(chǎn)品質(zhì)量，也可能是調(diào)整了業(yè)務(wù)流程，提升了運營效率。企業(yè)的市場地位和盈利可以隨著行業(yè)的成長一起成長，企業(yè)的運營水平也與競爭對手同步提高，這樣的經(jīng)理人盡到了他作為管理者的基本職責(zé)。

第三類的經(jīng)理更向前多走了一步，更有能動性，是發(fā)展型的經(jīng)理人。他分析了市場環(huán)境，分析了產(chǎn)品和客戶，研究了對手，在基本管理改善的同時，適時調(diào)整了企業(yè)的產(chǎn)品和盈利構(gòu)成，引入新的產(chǎn)品和服務(wù)，走在了競爭對手前面，企業(yè)的核心競爭力得到提升，市場份額提高，盈利成長好過行業(yè)水平，這樣的經(jīng)理為企業(yè)創(chuàng)造了新的價值。

第四類的經(jīng)理人是戰(zhàn)略型的。他不僅在產(chǎn)品競爭層面上使企業(yè)成長快過競爭對手，他同時也注重了企業(yè)的戰(zhàn)略布局，優(yōu)化了企業(yè)在本行業(yè)及相關(guān)行業(yè)上的資源分配，開創(chuàng)了新的商業(yè)模式，有更多的改變競爭格局的創(chuàng)造性，他培育了企業(yè)更多的增長點，企業(yè)有了長遠(yuǎn)發(fā)展的平臺。在這里企業(yè)戰(zhàn)略的前瞻性和執(zhí)行力的落實得到很好的結(jié)合。這樣的經(jīng)理人使企業(yè)價值提升，而這個提升不僅僅是運營盈利性的，而且是長遠(yuǎn)的，資產(chǎn)和資本升值性的，這樣的企業(yè)往往能拋離對手。

第五類的經(jīng)理則更成熟、更全面，是持續(xù)成長型的。他不僅做好了企業(yè)在業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略和執(zhí)行，而更重要的，他把不斷創(chuàng)新和進(jìn)步的精神根植于企業(yè)組織之中。他優(yōu)化了組織架構(gòu)，培育了團(tuán)隊，使企業(yè)的成長不僅僅是少數(shù)人的推動，而是整個組織的推動，不僅僅是競爭壓力的推動，而是企業(yè)自身理念和文化的推動。這樣的企業(yè)更有生命力，進(jìn)步是持久的。

因為企業(yè)管理的實踐在不斷進(jìn)步，反思總是跟不上，對經(jīng)理人的看法上可能還有更多的分類和更高層面的經(jīng)理。但把經(jīng)理人放在歷史的、動

態(tài)的背景下看，能否把一個不好的企業(yè)做好，把一個戰(zhàn)略定位受到挑戰(zhàn)的企業(yè)創(chuàng)造性地轉(zhuǎn)變，把一個小企業(yè)發(fā)展大，把一個原來就有規(guī)模的業(yè)務(wù)做得更有創(chuàng)新和發(fā)展，把一個企業(yè)組織的潛力全面激發(fā)出來推動持續(xù)的進(jìn)步，這些使經(jīng)理人的進(jìn)步分開了層次。而這也是企業(yè)經(jīng)理人這個職業(yè)的本質(zhì)要求。

寧高寧：作者系華潤集團(tuán)前董事長，現(xiàn)中糧董事長。