一、與集團戰(zhàn)略相適應風險
企業(yè)經營戰(zhàn)略直接決定了企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略，研發(fā)戰(zhàn)略決定了研發(fā)項目組合中關于資源分配和對項目的取舍，確定了企業(yè)所從事經營的重點區(qū)域。
如果研發(fā)組合和戰(zhàn)略不相符合，就產生了與戰(zhàn)略的相適應風險。
二、新技術的市場化風險
1、對技術趨勢的判斷錯誤
技術的發(fā)展方向往往有好多種，能不能產業(yè)化很多時候并不是僅僅技術的先進性就能決定的，比如中國通信網絡中CDMA和GSM的競爭等。
對技術趨勢的判斷錯誤往往會給企業(yè)帶來致命的打擊，技術趨勢的判斷失誤對研發(fā)的風險管控帶來了巨大挑戰(zhàn)。
“全國錄像機專項工程”
政府以集中力量辦大事的思維，把九家錄像機廠合而為一組成華錄集團，但美好的設想?yún)s遭遇了市場無情的打擊
20世紀80年代開始，電視機開始在中國快速普及。隨著電視機的普及，錄像機也成為深受歡迎的時髦商品。那時，擁有一臺錄像機是十分愜意的事情。好看的電視連續(xù)劇，其他人只能按照電視臺的播放速度慢慢看，而有錄像機的人則可以借來錄像帶，痛痛快快地一下子看完。另外，遇到好的電視節(jié)目，可以用錄像機錄下來，以后隨意反復看。有了錄像機，人們還可以通過借錄像帶，看到許多電視中看不到的時新節(jié)目。
種種好處，讓錄像機一下子成為人們熱衷追求的商品之一。但當時中國企業(yè)還沒有生產錄像機的能力。磁鼓等核心部件要求的技術條件很高，中國企業(yè)一時達不到。錄像機市場基本被日本企業(yè)的產品占領——基本上全世界的錄像機市場都被日本企業(yè)占領。
那時的錄像機賣得很貴，日本企業(yè)的利潤很高。中國企業(yè)也很想在這個市場中分一杯羹。各地逐漸創(chuàng)辦了一些錄像機廠。不過，政府的主管部門不打算讓這些企業(yè)自由發(fā)展錄像機產業(yè)。他們打算集中力量辦大事。
此前，中國的電視機產業(yè)的發(fā)展頗為分散，在高額利潤的刺激下，各地紛紛開辦電視機生產企業(yè)。電視機的生產既分散又落后。其實造成這種局面的原因在于各地的電視機生產企業(yè)都是地方政府主導下創(chuàng)辦的，沒有遵照企業(yè)發(fā)展的正常經濟規(guī)律。但在總結電視機生產分散混亂的經驗時，政府主管部門卻把原因歸為市場的自發(fā)經營。因此，在生產錄像機時，政府決定采取集中化的方式，以避免重復電視機生產的浪費。于是，就有了第八個五年計劃中的“全國錄像機專項工程”關鍵件龍頭項目。
當時國內共有10多條錄像機生產線，政府主管部門決定，把全國九家錄像機定點企業(yè)聯(lián)合在一起，組建成一座大型的、具有國際領先水平的錄像機生產龍頭企業(yè)。
1992年，按照政府的計劃，國內九家錄像機共出資20億元，成立中國華錄電子有限公司，專門生產磁鼓等錄像機關鍵部件。1994年4月，產品開始量產。6月，華錄進一步與日本松下合資成立了華錄松下公司，各出資240億日元。一時間，華錄公司歡欣鼓舞，就等著接下來在錄像機市場上大把賺錢了。
可是，天不遂人愿。華錄公司剛剛完成投資，厲兵秣馬，準備大干快上之時，1995年，市場風云突變，VCD出現(xiàn)在市場中。現(xiàn)在看來，VCD僅僅是一種過渡性的產品，但光存儲代替磁存儲確實是大勢所趨。在新產品的沖擊下，錄像機一下子成了過時的產品，以難以想象的速度退到市場邊緣。國內錄像機的年銷售量從300萬臺驟減到40萬臺。而且，今后只能是繼續(xù)減少，而不會再出現(xiàn)銷售量的增長。
市場的突然變化，讓華錄公司措手不及、無法應對。生產出來的錄像機機芯大量積壓，從國外進口的先進設備處于停產半停產狀態(tài)。公司成立時的幾十億投資的銀行利息卻快速增加，企業(yè)一下子陷入虧損境地，虧損額迅速達到幾億元。400多名職工成為華錄公司所在地大連市的第一批下崗職工。
2、轉換成本與新產品的產業(yè)化
技術轉換成本是指從一種技術轉