對于許多項目經(jīng)理而言，臨時項目團隊管理恐怕是他們所面臨的最頭疼的問題之一。在一個項目團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的背景，有著不同的特長，也具有不同的性格特征。如何充分發(fā)揮每一位團隊成員的積極性和特長，并保證這些積極性和特長的發(fā)揮能夠與項目目標保持一致，是每位項目經(jīng)理在團隊管理中必須處理好的問題。為此，我們采訪了有多年項目管理經(jīng)驗的夏瑞利總監(jiān)，讓他談?wù)勛龊庙椖繄F隊管理應注意哪些問題。
在他看來，項目經(jīng)理在臨時項目團隊的管理中起到非常關(guān)鍵的作用，他的服務(wù)性職能應占到工作的一半。項目經(jīng)理既管人又管事，需要溝通能力、協(xié)調(diào)能力、任務(wù)分解能力、監(jiān)督執(zhí)行能力等，為團隊成員解決后顧之憂。對此，他引入了一個案例。
江西省某供電公司于2006年8月啟動了一個項目，在公司、社會以及專業(yè)機構(gòu)找了一些人員來完成這個項目，計劃在10月完成，但項目啟動以后，一直到12月還沒有完成。雖然這個項目在事后的處理中通過及時地補救，也挽回了一些損失，但其中就有這樣的問題：在項目工作計劃安排中，寫到8月到9月實行調(diào)研，10月進行方案設(shè)計，但沒有具體的實施計劃。夏瑞利說：“一般情況來講，階段性的計劃按周計算，而子計劃就應該精確到天。在這個項目中，就缺少這樣的細分，這是項目經(jīng)理應該監(jiān)督的。”
在這個項目中，突然的更換項目經(jīng)理也導致了這個項目的失敗。診斷期間和實施階段不是同一個項目經(jīng)理。對于項目操作來說，中途換人是很忌諱的事情，每一個階段的工作都是不同的，中間也存在銜接，一旦換人，就會脫節(jié)。
同時，還有項目實施與客戶的溝通問題以及項目成員的硬傷也導致整個項目的失敗。夏瑞利在分析這個項目出問題的原因時這樣描述，一個臨時組建的團隊，在實施項目的時候，以上四點無論哪一點出現(xiàn)問題都會對整個項目造成干擾。要成功的管理好一個臨時項目團隊，完整的體系規(guī)劃、事前的規(guī)避、非正式溝通以及項目經(jīng)理的絕對權(quán)利是關(guān)鍵。
完整的人員體系規(guī)劃
對于這種臨時組建的復雜型團隊管理，夏瑞利覺得，首先必須淡化人格特質(zhì)的影響。一個團隊中，有的人工作能力很突出，但是工作積極性不強，這時候除了需要解決體制問題，以激勵機制來促進其工作的積極性，還需要擬定剛性的工作計劃，定制詳細的工作計劃。
其次，檢查工作計劃。在一個新組建的團隊中，每個人的能力都很突出，但是在監(jiān)督方面卻沒有做到位。上海大眾集團，安排的工作計劃一個星期以后都沒有完成，所以，好的辦法就是“日清日畢”，更具成果地推進計劃。
再次，就是培訓。培訓一般的理解就是項目的操作思路，主要是“訓”。一般這個臨時組建的項目團隊人員的知識結(jié)構(gòu)應該是比較完備的，類似于項目團隊管理比較成功的企業(yè)上海大眾以及大化集團來講，在項目實施過程中，不是去完善這些人員的知識結(jié)構(gòu)，而是進行“工作規(guī)范”。
人員沖突的事前規(guī)避
作為一個項目經(jīng)理來說，面對團隊成員的沖突，需要以一種積極的心態(tài)來面對。在項目管理中唯一不變的東西就是“變化”。在項目中不考慮可能發(fā)生的變化是不可思議的。不過在面對項目可能發(fā)生變化而帶來的項目風險時，項目管理人員應及早預測可能出現(xiàn)的風險，做好風險儲備。
對于項目經(jīng)理來說，需要在最短的時間內(nèi)了解一個人最擅長的是什么。從背景資料和溝通過程中了解到每個人員的優(yōu)勢。事前規(guī)避，讓每個人都去做他擅長的事情，有利于沖突的避免。
涉及到團隊人員跟他原來隸屬部門的協(xié)調(diào)，就應該由項目經(jīng)理去協(xié)調(diào)。以項目團隊的工作為重心，項目經(jīng)理去協(xié)調(diào)該人員原來隸屬部門的工作，幫助他們減輕工作壓力，特殊的必須處理的工作就應該亮綠燈，讓他們?nèi)ネ瓿蓱撏瓿傻墓ぷ?。在做完一個項目以后，項目經(jīng)理就