企業(yè)啟動一個大型IT項目，成功的幾率有多大?研究表明，這就跟你拋出一枚硬幣，判斷正確硬幣落地是正面著地還是反面著地的幾率一樣大。
羅蘭·貝格名為《通過啟動管理追蹤項目：為什么大型IT 項目經(jīng)常失敗，以及項目成功不是一次賭博》的研究報告(下稱“報告”)，援引了慕尼黑理工大學工商管理學院的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，過去3年中，只有約50%的大型IT項目如約完工。令人震驚的是，48%的IT項目報告揭示了項目管理中存在的嚴重弱點：項目花費的時間比原計劃拖延了約30%，成本上升了約10%，或者最終結果與原來的目標偏差約10%。根據(jù)羅蘭·貝格的經(jīng)驗，有20%的IT項目初期就夭折，一半以上的項目則大幅偏離了原計劃的時間進程和成本。
大型IT項目為何總是不盡如人意?怎樣選擇最佳的管理成功關鍵點?哪些因素應該在項目推進之前和實施當中引起特別注意，以預防項目可能失敗而帶來的巨大損失?
眾多的權益者和各種不同的議程導致大型IT項目風險高
2001年，瑞士一家著名銀行就曾遭受重創(chuàng)。當時，該銀行把自己埋在了一個大坑中，準備野心勃勃地開發(fā)自己的電子銀行服務項目，最終卻導致1億歐元的投資付諸東流。作為當時瑞士銀行業(yè)歷史上規(guī)模最大的項目，業(yè)內人士指出，當時該銀行根本沒有相關的大型互聯(lián)網(wǎng)項目的經(jīng)驗，也缺乏電子銀行發(fā)展的土壤，而這些因素恰恰是成功創(chuàng)建該類型項目的關鍵因素。
大型IT工程項目的夭折之所以如此常見，并不僅僅是因為這些項目的周期長，涉及到較多的人力和財政預算。管理這些大型項目的人要掌控的這些項目的復雜性，甚至可以與管理大型企業(yè)和公司集團的復雜性相媲美。
報告發(fā)現(xiàn)，項目一旦達到一定規(guī)模，就不再是簡單地在一個特定的框架中盡可能有效地實現(xiàn)某一個明確的目標了;大型項目往往包括了眾多的權益者和各種不同的議程，因此項目一般具有十分重要的戰(zhàn)略意義?，F(xiàn)實的復雜性因此不可避免地導致復雜的風險，因為項目不能完全被控制。
“項目的擁有者始終要銘記一點，該類項目的典型特性是它的相互關聯(lián)性和特殊功能性。”報告作者總結了諸多項目成功的經(jīng)驗后特別強調稱，不管是為移動服務供應商架構一個新的價格體系，還是引入一套新的國家道路收費系統(tǒng)，或在針對某個國家的社會福利金的軟件項目中實施危機管理，這些大型IT項目無一例外都被前述許多相同的問題所困擾。
在深入分析這些大型IT項目的敗因之前，不妨先界定一下何為“大型IT項目”。報告從項目期限、項目預算、項目工作人員的人數(shù)、項目結構、項目計劃的活動數(shù)量、項目的組織架構、項目的風險級別等7個要素做了界定，一般而言，兩年以上、超過800萬歐元的項目預算、超過250名工作人員、需完成500到10萬個高度關聯(lián)步驟、至少包含兩個組織的項目，均屬大型IT項目。
即便大型IT項目的成功實施率并不高，但即使到了今天，人們仍然低估了大型項目失敗的負面影響。報告指出，這些項目失敗的直接負面影響之一就是，企業(yè)可以創(chuàng)造價值(增加盈利或節(jié)約成本)的公眾形象會受到削弱。
那么，哪些領域的公司受到失敗的IT項目影響特別大?報告發(fā)現(xiàn)，往往對那些跟外界關聯(lián)度最大的部門影響最深：比如供應鏈和物流部門、客戶服務、生產和管理的產品和服務創(chuàng)新，所有這些部門都是公司的重點核心部門。這些部門的額外運營費用是直接由公司支付的，從而直接影響公司的價值。
顯而易見，失敗的IT項目對公司的核心部門影響最大，因為很多公司都傾向于借助IT手段來優(yōu)化流程進而提高利潤。在公司的發(fā)展擴張階段，無論是為更大的市場提供寬廣的產品組合還是公司收購和合并，都需要調整公司內部的IT架構。