摘要:通過對建筑企業(yè)在清單計價條件下項目成本管理中存在問題的分析，提出加強項目成本管理的途徑。
關(guān)鍵詞:工程量清單 項目成本 管理 對策
實行工程量清單計價，是我國工程造價計價方式的一項重大改革，是市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，這一方式的實行，加大了工程項目承包方的價格風險，即加大了工程項目實現(xiàn)目標利潤的風險。這就要求我們在工程量清單計價的條件下不僅要研究新的投標策略，增強索賠意識，轉(zhuǎn)移風險，更根本的是要加強項目成本管理，為適應(yīng)工程量清單計價方式，合理測定項目成本，提高投標報價的科學(xué)性，降低風險奠定基礎(chǔ)。
1對應(yīng)清單計價的要求，在工程項目成本管理中存在的主要問題
1.1成本管理意識淡薄，市場應(yīng)變能力差
隨著清單計價方式的推行，原來一些建筑企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢不再存在或減弱，建筑市場招投標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)不能適應(yīng)市場的變化，盲目承攬任務(wù)，不惜賠血本中標，使企業(yè)陷人越干越虧的境地;有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，舍近求遠，貸款墊資，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，面臨很大的經(jīng)營風險，危及企業(yè)的生存發(fā)展。成本管理上普遍存在著:重事后輕事前;重靜態(tài)輕動態(tài);重短期輕長遠;重局部輕全局的弊病。有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值，擴大規(guī)模，謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利。忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織，只注重開源，忽視了節(jié)流。
1.2成本考核手段陳舊，成本管理的方法落后
目前，一些建筑企業(yè)在經(jīng)濟責任制的考核兌現(xiàn)中，不進行項目成本分析考核，不能科學(xué)地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的“大規(guī)模、高產(chǎn)值”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在哪里，虧在何處。這在客觀上降低了經(jīng)營者對項目成本管理的重視程度，不愿意在成本管理上花費精力和投人人力，這種離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理初放、效率低、潛虧嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)。
有不少施工企業(yè)成本管理上仍然存在著工程成本事前沒預(yù)測，事中無控制，事后無分析的狀況，即使有，大部分也只是流于形式:沒有對工程的成本作合理的預(yù)測，只有工程干完后成本才被反映出來;沒有切實可行的成本控制制度及措施，使得成本的過程控制明有實無;沒有彈性的工程施工預(yù)算，使得預(yù)算與實際成本失去可比性，造成成本分析無從談起。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，更不能準確歸集、處理這些信息，導(dǎo)致項目成本信息失真，不能及時準確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本間題及原因，難以對癥下藥，不能采取有效措施降低成本，造成效益大量流失。
2加強項目成本管理的主要途徑
2.1必須樹立新的成本管理理念
現(xiàn)代企業(yè)的成本管理，特別是推行清單計價后對項目成本管理的要求，使得項目成本管理有了新的內(nèi)涵，即項目成本管理要緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預(yù)測決策、事中控制調(diào)節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變;由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展;向企業(yè)的預(yù)測決策領(lǐng)域滲透;向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴展;成本管理對象除生產(chǎn)成本外，已逐步擴展到預(yù)測決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設(shè)計成本等;既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理;既有對已發(fā)生的實際成本進行核算，又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進行預(yù)測;既有以財務(wù)收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報表，又有以方案、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告。這些新的成本管理理念