前幾天時間在忙“3-5件事”，在我們公司3-5件事是被看作是考核的一部分。每個員工在月末和月初的時候，需要填寫下一個月的3-5件重點工作任務的工作計劃，并對上一個月的3-5件事情進行回顧，然后交給上級領導評分。每件事情的評分被確定為是否完成兩個選項，即要么完成了，要么沒有完成，然后匯總為當前個人的3-5件事的完成比率。得到的最終完成比率會跟個人的績效工作掛上鉤。
公司的考核體系中，除了每個月的3-5件事情之外，還有每個季度一次的KPI考核，每個季初制定KPI計劃，每個季末制定進行KPI考核。公司制定戰(zhàn)略目標，根據戰(zhàn)略目標確定KPI，然后將KPI分解到各個部門并執(zhí)行。有的公司在制定KPI考核時，除了明確KPI指標之外，還另外安排專項工作，對于研發(fā)來說，可以理解為項目任務。一般公司的KPI考核往往是年初績效計劃、年中績效調整、年終績效考核，即一年一次。而對于一些快速運轉的公司，公司戰(zhàn)略、尤其是項目會經常性的調整，因而把項目單列出來作為3-5件事單列出來，按每月來進行處理，可以加速公司的調整速度，快速響應外部變化。
對于高科技企業(yè)而言，研發(fā)人員是企業(yè)的寶貴財富，但研發(fā)人員的人力成本往往是很高的，也是企業(yè)很大的負擔，因而針對研發(fā)人員的績效管理對研發(fā)型企業(yè)來說尤為重要。然而，績效管理向來是個很難做的事情，除了一些特定的崗位如果營銷、客服能夠比較方便地進行量化考核之外，很多崗位的績效難以量化，難以進行KPI的指標制定。研發(fā)類型的崗位尤其如此，因為研發(fā)效果不確定性大、工作可比性不強，使得很多KPI考核、3-5件事、360度等考核形式往往流于形式，沒有太大的效果，反而徒增無畏的工作量。上述“KPI”+“3-5件事”的考核方式，整個邏輯較嚴謹、也具備較好的操作性，存在一定的合理性。但應用到研發(fā)績效考核中，細細深究起來，還是存在一定的問題：
1.首先，對于研發(fā)人員來說，很難由KPI指標能夠有效衡量一個研發(fā)人員的作用、貢獻。在這里，傳統(tǒng)的工作時間的投入多少、工作輸出多寡并沒有太大的衡量意義，而工作質量的優(yōu)劣也難以有嚴格的標準。不是那個員工加班加得多就能夠有好的效率，不是那個程序員寫代碼寫的行數多就能力高，不是那個需求分析師寫的需求文檔多需求分析能力就強。而一些特定的指標更會有一些負面效果，比如BUG數目多少這樣的指標可能會給員工帶來“多做多錯少做少錯”的錯誤導向;新產品開發(fā)完成數，這樣的指標僅著眼于數量上的可操作性，而導致難度大、規(guī)模大的產品開發(fā)沒有人承擔;KPI指標無法做到全面評價工作任務，導致一些重要的難以度量的任務沒有人關注，例如創(chuàng)新;有些指標很難度量，例如需求分析質量、架構設計優(yōu)劣等。正是這樣那樣的很多問題，基于KPI指標往往無法衡量一個員工，因而KPI考核的指標往往會作為擺設，管理者評估一個員工往往，先把員工按照自己的評價標準排上123的順序，然后按照這個順序再填寫KPI的考核結果。因而，在缺乏必要的、公正的、客觀的度量手段的前提下，基本可以認定KPI的考核對研發(fā)類型的員工來說，存在的價值并不大。
2.3-5件事是對指標的一種補充考核手段，使得大家的評判能夠針對于具體的任務項目，相對空泛的KPI指標而言具有較好的可操作性，但也同樣存在量化的問題?，F在我們公司采取的是，每個員工列出3-5件事情，按照完成與否進行是非評判。這樣的方式解決了可量化的問題，但是卻過于片面，給人以“只重進度，不重質量、成本”錯誤導向。導致一些人拋開質量不管三七二十一先忽悠過去再說，也使得忽悠老板的風氣盛行，扎實做事的人卻越來越少。同時，由于僅在數量上進行考核