項(xiàng)目管理是施工企業(yè)管理的中心,項(xiàng)目成本管理是施工企業(yè)成本管理的重點(diǎn),是項(xiàng)目管理的核心,同時(shí)也是施工企業(yè)利潤中心和效益源泉。項(xiàng)目成本管理,即就是將工程項(xiàng)目中構(gòu)成工程項(xiàng)目成本的子目量化分解,逐項(xiàng)落實(shí),并結(jié)合行之有效的科學(xué)管理辦法,通過對項(xiàng)目運(yùn)行過程實(shí)施必要的動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)控制和監(jiān)督,以期取得項(xiàng)目理想經(jīng)濟(jì)效益的現(xiàn)代化建筑企業(yè)的科學(xué)管理體制和模式。
1 我省建筑業(yè)目前工程項(xiàng)目成本管理存在的主要問題:
1.1 缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
(1)缺乏事前項(xiàng)目成本責(zé)任策劃和預(yù)算制度
各個(gè)中標(biāo)工程項(xiàng)目,降價(jià)幅度不同,中標(biāo)價(jià)格也肥廋各異,許多單位接到一項(xiàng)工程后就交與某個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理承包,不首先明確管理責(zé)任,量化工作量,不根據(jù)中標(biāo)報(bào)價(jià)中的施工方案或重新確定施工組織方案,編制工程預(yù)算,測定該項(xiàng)目的可能盈虧情況,只與項(xiàng)目承包人簽訂相關(guān)承包合同。項(xiàng)目承包人在接到該項(xiàng)目后,也不認(rèn)真組織項(xiàng)目相關(guān)管理人員進(jìn)行及時(shí)成本策劃,待該項(xiàng)目在實(shí)施工程中出現(xiàn)潛在虧損時(shí),項(xiàng)目經(jīng)理往往托辭是投標(biāo)時(shí)報(bào)價(jià)太低,又是“戰(zhàn)略標(biāo)”等,反正不是其管理上的責(zé)任。投標(biāo)部門又可能說該項(xiàng)目還“可以”。但實(shí)際有很大一部分原因可能是項(xiàng)目管理上的原因,往往由于缺乏“標(biāo)前交底”而大都不了了之。各項(xiàng)目部內(nèi)部往往也是現(xiàn)干后算甚至只干不算,每個(gè)部門、每個(gè)管理人員的責(zé)任是什么、其管理責(zé)任成本為多少都茫茫然,最后盈虧真實(shí)原因也無從分析。
(2)缺乏事中項(xiàng)目成本控制,特別是缺乏實(shí)物量責(zé)任控制指標(biāo)體系
目前,我省的工程項(xiàng)目成本管理普遍存在一種現(xiàn)象,即在項(xiàng)目內(nèi)部,項(xiàng)目成本管理是項(xiàng)目經(jīng)理和財(cái)務(wù)人員的事情,抓生產(chǎn)的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量,管材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點(diǎn)驗(yàn)收發(fā)工作等。這樣表面上看來職責(zé)明晰,分工明確,但實(shí)際上各部門、各管理人員沒有真正將安全、質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)、效益有機(jī)地聯(lián)系結(jié)合起來,常常顧此忽彼。項(xiàng)目成本管理是依靠全員來管理、去控制,項(xiàng)目效益是需要大家來創(chuàng)造。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量和工程進(jìn)度,選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案,必然會(huì)保證了工程質(zhì)量和工程進(jìn)度但增大了成本;如果管材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā),采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價(jià)材料,即使是材料使用沒有浪費(fèi),成本還是降不下來。正是由于在施工生產(chǎn)過程全過程、全員中經(jīng)常對安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本顧此失彼,過程中實(shí)物量責(zé)任控制指標(biāo)明顯缺乏。
(3)缺乏事后項(xiàng)目成本必要的檢查、考核、分析和總結(jié)
一些項(xiàng)目完工后,不去及時(shí)進(jìn)行成本檢查和考核,不去認(rèn)真分析盈虧原因。虧損項(xiàng)目很少追究導(dǎo)致項(xiàng)目虧損的承包管理人員的責(zé)任;盈利項(xiàng)目未能及時(shí)進(jìn)行承包合同兌現(xiàn)。成本超了不知超在何處,也就不能為以后的成本管理提供有效補(bǔ)救措施;節(jié)約了也不知道原因何在。往往是“項(xiàng)目上馬建班子、項(xiàng)目完工散攤子”,缺乏對項(xiàng)目實(shí)施的總結(jié)、分析、經(jīng)驗(yàn)積累和反饋機(jī)制,致使老牌企業(yè)工程做了不少,項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)幾乎全無,水平提高不快,施工管理方法和手段落后,大部分企業(yè)成本管理仍處在原始粗放管理狀態(tài)。有的單位即使有成本管理的各項(xiàng)管理制度、措施、辦法,但往往執(zhí)行不力,運(yùn)行質(zhì)量欠佳,流于形式,缺乏嚴(yán)肅性、權(quán)威性。
1.2 缺乏法制觀念意識,不認(rèn)真履行合同,基礎(chǔ)管理
工作薄弱。工程變更簽證管理淡化及至消失,有的項(xiàng)目要么不及時(shí)辦理簽證,要么無人管理,造成工程量的不必要流失。
許多企業(yè)法制意識淡薄,不認(rèn)真地履行合同,由此形成了項(xiàng)目部與甲方的糾紛、與材料供應(yīng)商的糾紛、與分包隊(duì)伍的糾紛,凡此等等,既影響了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作和社會(huì)信譽(yù),又給企業(yè)帶來了損失。
工程變更對任何一個(gè)工程項(xiàng)目來說,都是必不可少的,同時(shí)其又