責任成本管理是現(xiàn)代化成本管理的方法之一，它是將直接發(fā)生成本的各作業(yè)單元劃分給項目結構若干個責任中心，根據(jù)各責任中心可控制的責任范圍、企業(yè)定額、取費標準和結算價格將“標前預算”編制成責任成本預算，然后逐層分解，采取合同（承諾）的形式逐級分包，實現(xiàn)的責任利潤由企業(yè)和職工分成，以充分調(diào)動全體職工降低成本的積極性，是實現(xiàn)全員參與、全過程控制成本的一種管理方式，是打開施工企業(yè)“微利”時代賺錢之門的金鑰匙。責任成本管理是項目精細管理必由之路，其真諦是企業(yè)增效，職工增收。它的主要作用是通過責權利相結合，使全體員工以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為己任，積極、主動地為完成企業(yè)經(jīng)營目標而工作。
它體現(xiàn)了人本管理新思路，是實踐科學發(fā)展觀，協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展最重要的基礎工作。每一個有經(jīng)驗的項目經(jīng)理深深感到，項目責任成本管理的重要環(huán)節(jié)：一是項目組建人才是第一位的，人才效率差異不是簡單的加和關系，而是乘積關系。二是成本控制習慣動作為[施工費用=中標價-質(zhì)保金-稅金-暫定金-項目第一次預算成本降低率（企業(yè)第一次經(jīng)營效益）-不可預見成本]。[責任成本=施工費用-項目二次分解預算降低率（項目經(jīng)營效益，也等于企業(yè)第二經(jīng)營效益）]。[工程決算=中標工程量清單+工程變更索賠（企業(yè)第三次經(jīng)營效益）+工程簽證+材差+政策性費調(diào)整+其他獨立費用等]。[企業(yè)利潤=成本降低率（企業(yè)第一次經(jīng)營效益）+項目管理“市場拼殺”創(chuàng)效（企業(yè)第二次經(jīng)營效益）+工程變更索賠收效（企業(yè)第三次經(jīng)營效益）-不可預見成本]。三是質(zhì)量安全管理（質(zhì)量工作要做到留下時代精品，安全工作要做到零事故、零風險）。四是外部協(xié)調(diào)（要做到：業(yè)主是上帝，監(jiān)理是法官，駐地就是故鄉(xiāng)，我熱愛企業(yè)象愛家）。
項目責任成本應具備特征，從一般意義上講，應具備如下四個條件：
第一：可計量性。即責任中心有辦法計量這一物耗大小。
第二：可控制性。即責任中心完全可以通過自己的努力對其加以控制與調(diào)節(jié)。
第三：可預計性。即責任中心有辦法知道它的發(fā)生載體以及會發(fā)生什么樣的成本。
第四：可考核性。即責任中心可以對物耗的執(zhí)行過程及其結果進行評價和考核。
筆者闡述責任成本特征，主要是想描述現(xiàn)實項目管理中，即是同一個作業(yè)單元，其責任成本受施工組織、氣候條件、地質(zhì)條件、政策非連貫性和四方（發(fā)包方、承包方、設計單位、監(jiān)理單位）作為動機、效果影響，責任成本會擴大或出現(xiàn)包容性，更有甚者會出現(xiàn)風險轉移。例如隧道掘進出現(xiàn)地質(zhì)溶洞、暗河、突泥突水、瓦斯爆炸等現(xiàn)象；路基工程地基處理出現(xiàn)非正常軟土地基處理、土石比例與設計有差異；橋樁基泥石流處理，高墩模板倒用次數(shù)測定和起重設備作業(yè)半徑的確定、架梁通道優(yōu)化等。
盡管責任中心會作出快速反應，但其糾偏工作量大，如處理不適當，不但延誤戰(zhàn)機，還會受到作業(yè)層軟對抗，導致作業(yè)成本直線上升直至形成項目風險難以收拾。筆者在實踐工作中，采用細分作業(yè)單元，成本測算按照先“正向測算，倒推挖潛，組織競聘，承諾上崗，動態(tài)管理”。所謂“正向測算，倒推挖潛”，是從確保安全、質(zhì)量、倒排工期入手，順物設成本、工藝流程、作業(yè)場所，遵照“緊一緊，又留有余地”和“蹦一蹦能摸著”的原則，形成自上而下層層分解，自下而上逐級保證的“金字塔”，再加“及時雨”獎罰機制成本控制系統(tǒng)。組織競聘，承諾上崗，是項目經(jīng)理、項目總工程師實施內(nèi)部公開或邀請競聘，承諾上崗，實施內(nèi)部合同約束機制。動態(tài)管理是實施項目零利潤，項目風險雙方（項目、公司）共同負責制。
責任成本如超出上述四個特征限定，則責任成本支出應由項目風險包干費或走上一級管理費渠道列支。如不嚴格責任成本特征條件，則責任成本歸屬問題就很難界定，顯