一個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步有很多種途徑，一種是通過(guò)事務(wù)性的工作推進(jìn)，例如，我們推行Scrum，那是一種戰(zhàn)略性的選擇，選擇好了，然后去實(shí)施，由此帶來(lái)該種模式上本身存在的優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)然也會(huì)帶來(lái)該模式帶來(lái)的問(wèn)題。所有的這些，在領(lǐng)導(dǎo)行為的表現(xiàn)上為決策與執(zhí)行，當(dāng)然可能還存在非常少量的創(chuàng)作性的工作，因?yàn)槊總€(gè)環(huán)境都有所差異，我們會(huì)根據(jù)這些差異進(jìn)行一些創(chuàng)造性的適應(yīng)或者說(shuō)改變。戰(zhàn)略決策，然后執(zhí)行推進(jìn)，團(tuán)隊(duì)獲得改變、改進(jìn)，然后繼續(xù)下一輪決策，如此周而復(fù)始，保持團(tuán)隊(duì)的活力，提示團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)斗力，這是管理者們最常見(jiàn)的管理手段。
另外，一種推動(dòng)進(jìn)步的方式則是通過(guò)愿景。所謂的愿景領(lǐng)導(dǎo)是指組織可靠的、真實(shí)的、具吸引力的未來(lái)，它代表所有目標(biāo)努力的方向，能使組織更成功、更美好。這需要?jiǎng)?chuàng)造力，而且會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)創(chuàng)造力。記住，需要的是可靠的、真實(shí)的、且具有吸引力的愿景，否則就會(huì)被當(dāng)作"忽悠"。如果愿景最終變成了"忽悠"，那寧肯沒(méi)有愿景，因?yàn)榇蠹叶己芊锤?，尤其是一段時(shí)間之后，給人一種受騙的感覺(jué)。
Scrum帶來(lái)效率的提升，同時(shí)也大大提升了團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)壓力。雖然，從管理者的角度，我們感覺(jué)壓力還基本可控制的范圍，但對(duì)開(kāi)發(fā)者們來(lái)說(shuō)，工作壓力的比較往往是跟過(guò)去和自身的周邊環(huán)境比較。巨大的反差帶來(lái)的壓力感，已經(jīng)在部分員工的言行中得以體現(xiàn)，我也常聽(tīng)到迭代會(huì)議前一些同事的一些感嘆"又開(kāi)始了!"
工作壓力很大，而且持續(xù)。原本我們是有手段去化解的，每個(gè)重要的里程碑節(jié)點(diǎn)，如果來(lái)個(gè)小小的慶典，把持續(xù)的工作壓力通過(guò)一個(gè)途徑發(fā)泄出來(lái)，那么是多么的激動(dòng)人心，可以激勵(lì)大家去接受下一個(gè)階段的挑戰(zhàn)?？墒?，很遺憾，我們不能這樣操作執(zhí)行，不是因?yàn)槲覀儾蝗プ?，而是我們不能做，因?yàn)槲覀兾幢皇跈?quán)這樣做，巧婦難為無(wú)米之炊。
在這種環(huán)境中，我只能寄希望于愿景的規(guī)劃，去驅(qū)使團(tuán)隊(duì)成員采用新的行動(dòng)，去完成新的目標(biāo)。這里的愿景規(guī)劃是組織長(zhǎng)期的計(jì)劃與未來(lái)發(fā)展的景象，是組織現(xiàn)況與未來(lái)景象間的橋梁。這次提出的"ECP"就是部門(mén)的愿景規(guī)劃，也已經(jīng)成為研發(fā)中心的愿景規(guī)劃，我更希望成為公司的愿景規(guī)劃。希望能夠通過(guò)這樣的愿景規(guī)劃，來(lái)達(dá)到統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，團(tuán)結(jié)、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)克服壓力、困難，從而推進(jìn)工作進(jìn)步。
在ECP的愿景中，包括用戶中心、文件中心、關(guān)系數(shù)據(jù)云存儲(chǔ)、云計(jì)算、產(chǎn)品中心、消息中心等等。ECP作為一個(gè)愿景本身沒(méi)有問(wèn)題，但作為愿景需要技術(shù)手段去推進(jìn)，選擇什么樣的手段去推進(jìn)，有可能在制定愿景的時(shí)候并不能完全確定，或者說(shuō)確定下來(lái)的技術(shù)手段可能還值得斟酌，但這個(gè)已經(jīng)是執(zhí)行層面的問(wèn)題了。執(zhí)行層面問(wèn)題，需要根據(jù)實(shí)際的情況，在執(zhí)行過(guò)程中靈活調(diào)整，這樣才能確保大方向能夠被貫徹執(zhí)行。