新品研發(fā)常被當(dāng)做企業(yè)發(fā)展的引擎，培育企業(yè)新的利潤增長點的重要武器，在劇烈變動的3C時代(客戶Customer、競爭Compete和變化Change)，產(chǎn)品的生命周期正在顯著縮短，這使得現(xiàn)在比過去任何時候都更加強(qiáng)調(diào)市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷之間的相互作用，盈利模式及新產(chǎn)品的開發(fā)與企業(yè)的獲利及成長劃上了等號，所以，認(rèn)真抓好新品研發(fā)的管理工作已經(jīng)逐步成為企業(yè)的頭等大事。
要做好研發(fā)管理，我們就得談研發(fā)管理的模式，但當(dāng)前相當(dāng)大部分企業(yè)沒有研發(fā)管理意識，不少大企業(yè)都是這樣，企業(yè)對產(chǎn)品的研發(fā)缺乏規(guī)劃，對市場缺乏調(diào)查，對人才缺乏培養(yǎng)，對研發(fā)過程缺乏有效有力的控制，對研發(fā)資源缺乏科學(xué)合理的配置。
新品研發(fā)的管理模式有以下幾中，分別為： 以項目管理的職能式開發(fā)、PACE(產(chǎn)品及周期優(yōu)化法)、IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))、 SGS(門徑管理系統(tǒng))、PVM(產(chǎn)品價值管理模式)。清華大學(xué)、浙江大學(xué)等有學(xué)者提出一些新的管理模式，但主體框架基本沒在偏離以上幾種模式。
以項目管理的職能式開發(fā)，是企業(yè)通常采用的產(chǎn)品開發(fā)模式，總經(jīng)理或市場部門確定新產(chǎn)品創(chuàng)意和決定是否立項，研發(fā)/技術(shù)部門負(fù)責(zé)設(shè)計開發(fā)、測試，形成產(chǎn)品樣機(jī)或服務(wù)方案，再轉(zhuǎn)由生產(chǎn)部門批量制造，市場部門負(fù)責(zé)銷售，客戶服務(wù)部門提供售后服務(wù)，在這樣的管理體系下，很少有人全面地來看待產(chǎn)品的市場價值、產(chǎn)品戰(zhàn)略、開發(fā)方式和營銷組合，往往在不窺全貌的情況下做出新產(chǎn)品的開發(fā)決策。比如一家大型柴油機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，幾乎還是靠剛開始工廠立項時的幾個產(chǎn)品在生存，新品開發(fā)沒有年度規(guī)劃，下游廠家來了幾臺新機(jī)訂單，就開始在原來的基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，沒有系統(tǒng)的基于工廠的生產(chǎn)能力和研發(fā)能力的市場調(diào)研和分析以及相關(guān)的系統(tǒng)的營銷策劃，很大程度上靠天吃飯，如果市場需求變化快的話，這種企業(yè)很快就會消失。這類企業(yè)能否生存與繼續(xù)發(fā)展，很大程度取決于企業(yè)老板的行業(yè)嗅覺和配套資源的調(diào)配能力。在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，特別是有多個產(chǎn)品在同時開發(fā)時，總經(jīng)理往往會顧此失彼忙于“救火”，這樣企業(yè)的研發(fā)管理就會變得混亂。
新品多了，我們的研發(fā)體制就要變了，分工就要更加明確了，所以就要加強(qiáng)研發(fā)流程控制，典型的流程驅(qū)動式的研發(fā)管理就是PACE了，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)是由決策流程來推動的，是一個可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和運氣。產(chǎn)品開發(fā)過程需加以定義和實施，以保證企業(yè)相關(guān)人員都能有共同的認(rèn)識，知道如何協(xié)調(diào)和配合等等，從中可以看出這種管理，是基于流程，提高管理的技術(shù)水平，技術(shù)特性還是比較明顯的。一些企業(yè)為強(qiáng)化這方面的管理，引入了6sigma設(shè)計，其好處是，既將項目研發(fā)管理流程化，又能有效利用6sigma提供的一系列的研發(fā)工具，但從當(dāng)前引進(jìn)的形勢看，也還是技術(shù)性太重，系統(tǒng)性不足，因為制造性企業(yè)大多引入DFSS-P，而DFSS-I卻引入很少，也缺乏從公司戰(zhàn)略的高度來看他們之間的關(guān)系?；蛘哒f，這種管理，保障了怎么樣把研發(fā)的事做正確。
那從研發(fā)管理的范疇，我們怎么確保做正確的事呢?IPD可以用來架構(gòu)這套體系，它的基本思想是，新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策，已上升到經(jīng)濟(jì)的高度，IPD強(qiáng)調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停還是改變方向。新產(chǎn)品基于市場開發(fā)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。當(dāng)然，流程控制的核心內(nèi)容是比前述方法還要強(qiáng)大的。華為公司是IPD引入成功的典型。但I(xiàn)PD運行的不足主要是流程控制過于宏觀，微觀流程控制及方法論的提供
上均顯不足，于是他們引入6SIGMA設(shè)計，一方面強(qiáng)化研發(fā)的質(zhì)量管理，另一方面在強(qiáng)化支持IPD宏觀流程的各部門以及供應(yīng)商之間的研發(fā)流程管理。對強(qiáng)化IPD運行的質(zhì)量和效能均有很大的幫助。
但I(xiàn)PD的思想在強(qiáng)調(diào)公司的研發(fā)與公司的戰(zhàn)略之間的關(guān)系上，還是有不足之處，或者說下力不足，所以，SGS和PVM 模式又有他們更大的優(yōu)越性，但當(dāng)前使用的企業(yè)較少，鑒于篇幅，就不再說明了。
我們國家“自主創(chuàng)新”戰(zhàn)略的提出與實施，很大的一部分任務(wù)落在我們企業(yè)的身上，企業(yè)要強(qiáng)化研發(fā)管理，首先對研發(fā)管理的重要性要有明確的認(rèn)識，然后對企業(yè)的研發(fā)管理的模式要比較熟知，以便根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，選用不同的企業(yè)研發(fā)管理模式，以免耽誤了企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程，給企業(yè)發(fā)展帶來不必要的利潤損失與進(jìn)程損失。